Einfach zurück ins Büro ?!

 

Viele von uns freuen sich darauf, endlich wieder regelmäßig ins Büro gehen zu dürfen. Andere haben sich an die veränderte Situation gewöhnt und möchten diese oder zumindest Teile davon nicht mehr missen.
Fast eineinhalb Jahre Homeoffice in der Pandemie haben uns und unser Arbeitsleben voraussichtlich für immer verändert:

• Arbeit aus dem Homeoffice wurde zur neuen Wirklichkeit, auch wenn sich das niemand vorher in diesem Ausmaß vorstellen konnte.
• Tradierte Arbeitszeitmodelle wurden oft ganz aufgelöst oder zumindest verändert.
• Prozesse der Zusammenarbeit wurden mit Hilfe von Videokonferenzsystemen, Kollaborationsplattformen und virtuellen Whiteboards digitalisiert und oft implizit neugestaltet.

Durch diese Erfahrungen im Lockdown haben sich Kund:innen an neue Arbeitsformen (z.B. virtuelle Beratung) gewöhnt und daraus oft sogar neue Bedarfe entwickelt.

Auch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden haben sich verändert. Die meisten Menschen wünschen sich deutlich höhere Flexibilität für ihre Arbeitszeit und bei der Wahl des Arbeitsortes. Weitere Wünsche bezüglich der Ausstattung im Homeoffice oder der Neugestaltung der Büroarbeitsplätze sind gerade dabei neu zu entstehen.

Wer sich die genannten Entwicklungen vor Augen führt wird zur Erkenntnis kommen, dass es keine Rückkehr zur Normalität geben kann. Stattdessen sollte die sich veränderte Situation aufgegriffen und die Zusammenarbeit in unseren Teams neu justiert und weiterentwickelt werden.

Dazu wird Vieles neu ausgehandelt werden müssen und Entscheidungen getroffen werden, wie man zukünftig als Organisation und Team, aber auch mit Kund:innen und Partner:innen zusammenarbeiten möchte.

Wir haben 10 typische Fragestellungen identifiziert, die die Teams unserer Kund:innen jetzt typischerweise klären möchten:

• Wie flexibel können wir zwischen Homeoffice und Büro wählen?
• Wer kümmert sich um die Ausstattung im Homeoffice?
• Wie gestalten und dokumentieren wir unsere Arbeitszeit?
• Wie sorgen wir dafür, dass wir gesund bleiben?
• Wie sorgen wir dafür, dass wir ein echtes Team bleiben?
• Welche wechselseitige Transparenz brauchen wir, um dauerhaft produktiv zu bleiben?
• Auf welche Kollaborations-Tools wollen wir auf Dauer setzen?
• Welche neuen Standards brauchen wir in welchen Prozessen?
• Wie sieht unser Führungsmodell aus?
• Welche (neuen) Angebote können und wollen wir unseren Kund:innen machen?

Viele dieser Fragen sehen vielleicht auf den ersten Blick so aus als wären sie bereits klar oder zumindest implizit geklärt. Meistens ist das jedoch nicht der Fall, sodass die damit verbundene Unklarheit sich auf Dauer negativ auf Atmosphäre und Zusammenarbeit auswirkt.

Am Thema Führungsmodell sei das kurz exemplarisch erläutert:

Vor der Pandemie war den Mitarbeitenden in den meisten Fällen klar, welche Kultur der Zusammenarbeit in ihrem Team angesagt ist und was sie von ihrer Führung erwarten konnten. Die Prozesse der Führung und Zusammenarbeit waren mehr oder weniger eingespielt und wer neu dazu kam, wurde von seinen Kolleg:innen unterstützt, möglichst schnell „Stallgeruch anzunehmen“.

Während der Pandemie war vor allem Ausnahmesituation und damit so viel Selbstorganisation wie möglich gefragt. Jede Person hat das Beste getan, das möglich war, die meisten haben viel zu viel gearbeitet und die Vorgesetzten waren einfach nur froh, wenn dennoch alles funktioniert hat.

Bei der Rückkehr in die neue Normalität stellen sich jetzt viele Fragen neu: Will man zurück auf die Zeit vor Covid, will man die gewonnene Freiheit zur Selbstorganisation ganz- oder teilweise beibehalten oder sogar weiterentwickeln? Plötzlich will hier Personal- oder Betriebsrat doch wieder ein Wörtchen mitreden und die Frage nach den von Gesetzgebenden angeordneten Rahmenbedingungen wie die Arbeitszeitverordnung werden wieder relevant. Diese Fragen wollen beantwortet sein!

Jede Führungskraft und jedes Team sollte deshalb die offenen Fragen sammeln und sie systematisch bearbeiten. Dabei ist es wichtig, zu beachten, dass kein Team alle Fragen auf einmal umsetzen kann und es sich hier um einen erneuten Changeprozess handelt, der Chancen und Risiken beinhaltet.

Wie genau dies funktioniert, verrate ich im nächsten Beitrag. Gerne stehen wir auch zuvor mit Rat und Tat zur Seite, entwerfen einen für Sie maßgenschneiderten Prozess und unterstützen Sie als agile Coaches in diesem Vorhaben.

Überlastung im Projekt durch Kulturwandel begegnen

In Zeiten der Digitalisierung nimmt Projektarbeit zu, wird komplexer und weniger planbar. In Folge dessen steigt die Überlastung aller Beteiligten. Aus Sicht der Betroffenen geschieht das oft schleichend, ist aber im Prinzip absehbar.

Folge der Überlastung durch Projekte sind Stresssymptome und Burnout bei den Mitarbeitern. Die Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, die Ergebnisse sind unvollständig oder in schlechter Qualität. Die Laufruhe einer Organisation sinkt beträchtlich.

Die Frage, wer dafür verantwortlich ist, ist eigentlich leicht zu beantworten: Da niemand das ganze Bild der dafür verantwortlichen Faktoren hat: Alle. Betroffene Mitarbeiter, Projektleitung, Vorgesetzte und manchmal sogar die Kunden.

Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, wie diese Verantwortung konkret angenommen und wie sie wahrgenommen werden kann.

Hier spielen die 4 Kulturelemente prozessorientierter Projektarbeit eine entscheidende Rolle:

Transparenz und Klarheit

Um Überlastung überhaupt beschreiben zu können, muss es die Bereitschaft geben, darüber Transparenz herzustellen und die gewonnenen Erkenntnisse in aller Klarheit zu kommunizieren. Wer hier wegschaut, weil er es lieber nicht sehen will, hat schon verloren.

Wer die gewonnene Transparenz nicht in aller Klarheit mit anderen Beteiligten teilen möchte, ebenfalls. Vorgesetze, die nicht gezielt nachfragen, ob die geplanten Aufgaben auch zu schaffen sind, gehören dazu. Aber auch Mitarbeiter, die die eigene Überlastung über Jahre als vorübergehenden Zustand betrachten.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine wichtige Voraussetzung zur Klärung einer Überlastungssituation ist die Wertschätzung der eigenen Gesundheit und die seiner Kollegen und Mitarbeiter. Obwohl „Work-Life-Balance“ nach wie vor immer wieder zum Thema gemacht wird und als bedeutender Faktor der in allen Unternehmen besungenen „New Leadership-Bewegung“ gesehen wird, ist sie noch immer sehr unterrepräsentiert.

Um eine Überlastungssituation ansprechen zu können, ist Augenhöhe mit anderen Funktionen, Kunden und hierarchisch höher Gestellten eine zwingende Voraussetzung. Konkret bedeutet das, sich wirklich zu trauen, die Situation anzusprechen, auch wenn das in vielen Organisationen zunächst als Schwäche ausgelegt wird. Da das oft schwer ist, ist es wichtig, als Kunde oder Vorgesetzter auch mal aktiv nachzufragen und zuzuhören, um Augenhöhe herzustellen.

Fehler-und Lernkultur

In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Projekte sehr viel schwerer planbar als noch vor wenigen Jahren. Das Scheitern und das daraus Lernen muss deshalb wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit sein. Gerade in agilen Vorgehensweisen wie Lean Startup und Lean Change sind sie sogar explizit Teil eines effektiven und effizienten Vorgehens in einer sich schnell verändernden Umwelt.

Viele einzelne Menschen und Organisation sind es gewohnt, Fehler zu vertuschen, oder die tatsächlichen oder vermeintlichen Verursacher dafür anzugreifen. Damit wird es nicht möglich sein, sie entspannt zum Beispiel in gemeinsamer Reflexion wahrzunehmen, sie zu analysieren, daraus zu lernen und sie am Ende sie zu korrigieren.

Folge davon sind oft Projekte, die in die falsche Richtung laufen oder längst abgebrochen werden hätten müssten. Erst durch Transparenz können Projekte gestoppt werden, die sich im Verhältnis zum Nutzen als zu aufwändig erweisen. Damit steigt die Effizienz der eingesetzten Mitarbeiter und Überlastungssituationen können vermieden werden, ohne großen Schaden zu nehmen.

Konfliktkultur

Wenn es trotz klarer Kommunikation und Lernbereitschaft bei einer Überlastung bleibt, gilt es Prioritäten zu setzen. Da diese von den unterschiedlich Beteiligten nicht immer gleich gesehen werden, muss oft – im positiven Sinn – darum gerungen und manchmal sogar gestritten werden. In einer guten Konfliktkultur werden unterschiedliche Sichtweisen klar benannt, Gemeinsamkeiten festgestellt und am Ende entweder auf Augenhöhe verhandelt oder in einer hoffentlich akzeptieren Hierarchie nachvollziehbar und begründet entschieden. 

Um dies zu gewährleisten, sollte ausreichend Bereitschaft zur konstruktiven Konfliktklärung entwickelt, geeignete Methoden etabliert und ein angemessener Umgang mit Emotionen gelebte Praxis sein.

Wie können wir unsere Kultur verbessern?

Die oben kurz beschriebenen kulturellen Barrieren sind in vielen Unternehmen und Organisationen seit vielen Jahren sehr tief verankert.

Meiner Erfahrungen nach lässt sich Kultur verändern, wenn sie regelmäßig hinterfragt wird.  Das Hinterfragen sollte mit einer Selbstreflektion der betroffenen Personen, z.B. in kollegialen Gesprächen, beginnen und mit regelmäßigen gemeinsamen Kulturretrospektiven in der Leitung eines Unternehmens enden. Nur so lässt sich Schritt für Schritt Wirksamkeit herstellen.

Auch als Kunde hilft es, sich regelmäßig zu fragen, ob man sich selbst einen Gefallen tut, wenn man sich seinem Lieferanten gegenüber als „König Kunde“ gebärdet und damit auf Augenhöhe verzichten kann.

Mein Fazit: 

Unsere Organisationen zu überlasten, sitzt lange schon tief und ist stark in unseren Unternehmenskulturen verankert. Daher brauchen wir gemeinsame Bewegung mit der konsequenten, offenen und ständigen Frage, was wir weg lassen können: Stop starting, start finishing.

Gemeinsame Bilder als Schlüsselfaktor zum Projekterfolg

gemeinsame Bilder schaffen

Um in Projektteams optimal zusammenwirken zu können, sind Gespräche, Besprechungen und oft auch Workshops der Schlüssel zu hochwertigen Ergebnissen:

Auftragsklärungsgespräche, Fachgespräche, Klärungsgespräche, Wochentreffen, Lenkungsausschusssitzungen, Startworkshops, Anwenderworkshops, Ideenworkshops sind nur einige Beispiele. 

In solchen Situationen haben die Beteiligten die Aufgabe, ihr Wissen und Können so zusammen zu führen, dass optimale Resultate entstehen. Im Kontext prozessorientierter Projektarbeit nennen wir das „gemeinsame Bilder schaffen“.

Ein Beispiel macht dies deutlich: Die Mitglieder eines kleinen Projektteams haben die Aufgabe, gemeinsam eine Applikation für Kunden zu entwickeln. Beteiligt sind jeweils eine Person aus Marketing (A), Informationstechnik (B), Controlling (C) und einer externen Agentur (D), die die Applikation programmieren soll.

In diesem Bild repräsentieren die unterschiedlichen Farbbereiche A,B,C und D die unterschiedlichen Blickwinkel, die verschiedene Fachbereiche auf den möglichen Lösungsraum eines Projektes einnehmen. Jeder Bereich repräsentiert zu Beginn der Arbeit ausschließlich seine eigenen Probleme und Bedürfnisse. Die Überschneidung (∩ Schnittmenge) dieser Blickwinkel ist zu Beginn oft sehr gering.

Am Anfang des Projektes haben die Beteiligten meist sehr unterschiedliche Bilder, wie die gewünschte Applikation aussehen sollte, was sie leisten soll und vor allem was sie kosten darf. Wenn diese unterschiedlichen Bilder nicht geklärt und zu einer gemeinsamen Sichtweise zusammengefügt werden, versucht jeder, seine eigene Vorstellung zu realisieren. Die Beteiligten haben dann das Gefühl, dass sie nicht verstanden werden und laufen in unterschiedliche Richtungen.

Jede einzelne Funktion hat also die eigene Idee und Lösung im Kopf, die zunächst die individuelle Problemsicht repräsentiert und mit den Blickwinkeln der anderen Beteiligten zunächst nichts zu tun hat. Die Überschneidung der verschiedenen Sichtweisen ist zu Beginn eines Projektes oft sehr gering. Dadurch entstehen oft immense Reibungsverluste, die immer jede Menge an Geld, Zeit und Energie kosten und oft in vielen Fällen noch zu einem unzureichendem Ergebnis führen.

Um ein stimmiges gemeinsames Bild zu entwickeln, ist es notwendig, die Einzelperspektiven Schritt für Schritt zusammenzuführen und zur Überschneidung (∩ ) zu bringen, d.h. Bilder der beteiligten Partner kennen zulernen, zu verstehen und damit die eigene Perspektive zu erweitern. Das Marketing (A) und die externe Agentur (D) lernen in diesem Prozess z.B. vom Controlling(C) wie viel Geld wirklich zur Verfügung steht, die externe Agentur (D) von der internen IT (B), welche Technik genutzt werden kann und alle Beteiligten (A,B,C) von der externen Agentur (D) wie eine solche Applikation nach modernstem Standard aussehen sollte.

Erst nachdem alle Perspektiven verstanden sind, können unterschiedliche Positionen geklärt und verhandelt werden, sodass ein gemeinsames Zielbild entsteht. Qualitativ hochwertige und für alle Beteiligten tragbare Lösungen entstehen folglich erst, wenn diese Bilder sich zu einer gemeinsamen Sichtweise vereinen. Da in Projekten oft Menschen zusammenkommen, denen diese Aufgabe nicht in die Wiege gelegt wurde, ist es meist anspruchsvoll, dies sicherzustellen.

Möglich wird dies durch qualitativ hochwertige und systematische Moderation und Gesprächsführung. Es gilt, die Überdeckung der Sichtweisen durch Austausch und geschicktes Fragen Schritt für Schritt auszubauen.

In der Praxis funktioniert das jedoch oft nicht so, wie man es sich vorstellt. Das liegt in 90% aller Fälle daran, dass die Beteiligten nicht gelernt und geübt haben, Gespräche professionell zu führen und Meetings zielführend zu moderieren. Schnelle Lösungen und Rezepte aus der Literatur oder dem Netz können hier Anregungen bieten, helfen aber oft nicht weiter.

Eine klassische oder agile Projektmanagementausbildung sollte deshalb immer durch eine Ausbildung in systematischer Gesprächsführung und Moderation ergänzt werden.

Ist Consens in Projekten die bessere Alternative?

© heike_hultsch

Projekte sind komplexe innovative Aufgaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden. Um gefundene Lösungen im Consens zu entscheiden, ist es notwendig, unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zu beleuchten und am Ende zu einem gemeinsamen Bild zu kommen. Das hilft auch den einzelnen Teammitgliedern neue Perspektiven und Erkenntnisse zu gewinnen. So wird es möglich, gemeinsam meist innovativere Lösungen zu ent-wickeln als sie von Einzelnen gefunden worden wären.

Wer neue Erkenntnisse und Perspektiven gewinnt erweitert seinen Horizont. Der notwendige, in vorhergehenden Beiträgen in meinem Blog beschriebene, schrittweise Prozess der Consens-Bildung dient nicht nur dem Projekt, sondern auch der persönlichen und fachlichen Qualifizierung und Weiterentwicklung von Personen und Gruppen. Damit ist er ein wichtiges Element einer lernenden Organisation. Das Gute daran ist, dass diese Qualifizierung kostenfrei durch die eignen Kollegen im Projekt erfolgt.

Wenn der Prozess der Consens-Bildung professionell und auf Augenhöhe geführt wird, trägt er dazu bei die Verantwortung auf das Team zu verteilen und Leitung zu entlasten. Das verhindert Fehlentscheidungen, die dadurch entstehen, dass sie auf der falschen Ebene aufgrund mangelnder Fachkenntnis oder persönlicher Präferenzen getroffen werden.

Dass die Consens-Bildung in Projekten auch ein Instrument der Demokratisierung ist, versteht sich von selbst ist. Hier können Verhaltensweisen eines konstruktiven Diskurses und geteilter Verantwortung in einer zeitlich begrenzten Aufgabe eingeübt werden, die in traditionellen konservativen Strukturen noch nicht möglich sind. In der beginnenden Ära von 
Management Y und agiler Führung kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, junge Talente an die eigene Organisation zu binden und gestandenen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben neue Verhaltensweisen zu lernen. Gerade im beginnenden Zeitalter der Co-Creation und Collaboration zwischen sehr unterschiedlichen Organisationen führen traditionelle Entscheidungswege nicht mehr zu tragfähigen Ergebnissen.

Der Prozess der Consens-Bildung selbst trägt für die beteiligten Menschen viele emotionale „Leckerlis“, die ihr persönliches Wohlbefinden und am Ende auch die Bindung an die Gemeinschaft stärken. Die zuhörende Betrachtung aller Standpunkte wird als große Wertschätzung des eigenen Beitrags erlebt. Sie fördert das gegenseitige Verständnis und damit meist auch die Sympathie und den Zusammenhalt unter den Mitgliedern eines Projektteams.

Der wichtigste Vorteil Consens-Orientierter Projektarbeit ist jedoch eine nachhaltige und stabile Umsetzung der Projektergebnisse. Sie entsteht, weil alle wissen, vor welchem Hintergrund das Ergebnis entstanden ist und durch die Entscheidung selbst keine Verlierer und damit Widerstände produziert werden.

Why is it Difficult to Create Consensus in Projects?

An ideal project needs the consensus of all parties involved to create excellent results which are accepted and can be implemented in a sustainable way.

But why is it so difficult to agree to other opinions?

The reason is that every party has its own natural view on the topic of a project and therefore tends to prefer a solution that fits exactly to his own sight.

Let me give an example: A project team which aims to implement a new software solution to improve the customer relationship management of an online-shop of a medium sized company. Let us have a view on the different sights of the parties involved:

Let´s start with A, a sales representative and one of the future users of this software. He loves the old systems and the endless bypasses they created to optimize the performance of the system. He likes to get a system which is quite similar to the old one, just faster and without bugs.

Team member B is an expert of software development and would like to try out a complete new technology which is much easier to handle than the old one. Therefore he suggests a solution he got to know some weeks before on a trade fair. Fortunately he is quite sure that this solution is perfectly tailored to the needs of this project.

The accountant C has to care for the small budget and prefers an affordable standard solution.

D, the overall manager of the IT department goes for a product that minimizes the interfaces to other parts of the IT architecture and guarantees minimized maintenance costs.

Of course you can imagine what would happen if there are further parties involved in the project like the CEO or the customer helpdesk: they all bring their own views on a future solution!

The pattern of this project can be found find in almost every project: the interface of the different solutions that are recommended of the parties involved to a project use to be very small in the beginning of a project. So you regularly have two choices: find a person that takes the decision or try to find a team consensus. Regarding the sustainability of a solution the latter one should be the better choice, even if it seems to be much more exhausting.

If you plan to facilitate your team towards consensus you have to grow the interface of the different solutions step by step. It could be easier if you use different well-known communication skills like active listening, asking questions and visualization of common sense.

See also: https://www.youtube.com/watch?v=2C-2v99paQM&feature=youtu.be

Why Projects need Consensus to Succeed?

A project is by definition a highly innovative task which needs the collaboration of different experts to find a perfect solution.

If you take that definition serious,  it`s not necessary to create a project to solve a problem which could also be solved by a single function or person. And it`s not possible to create a perfect solution merely by the decisions of a single person, e.g. the project manger or the project sponsor. So you have to create consensus within a project team if you really want to create an optimal solution.

And there is a second reason to go for consensus in project work: nearly every solution you create in a project needs the acceptance of its stakeholders to be implemented. If you
don´t get acceptance, resistance will increase and you won´t get your solution implemented on a broad range. The better the acceptance of a specific solution is the better is the rate of successful implementation. There a rule of thumb, that a 80% solution with 100% acceptance will gain a much more higher implementation rate than a perfect 100% solution with a acceptance rate beneath 50%.

In my experience there are three steps in finding consensus within a project team and their stakeholders to get a perfect and accepted project result that can be implemented without resistance:

1. Get a mutual understanding between all parties involved about the initial situation of the problem or innovative field
2. Synchronize the plan how to find a solution
3. Find an agreement on a specific solution

You usually need a set of communication skills to facilitate the consensus building process on these three important steps. One simple trick is to ask a lot of questions instead of finding quick answers and solutions especially in the beginning of the project. If you ask questions, you support the parties involved to express their specific view and help the team to understand each other. And mutual understanding is the very first step to create consensus!

foto: © pressmaster - Fotolia.com

Projekte brauchen Augenhöhe

Wer kennt das nicht? Sie werden als Experte oder Berater gebeten, an einem innovativen Vorhaben mitzuarbeiten und die Leitung des Projektes sagt Ihnen genau, was Sie zu tun haben. Wenn man in diesem Fall sicher ist, es selbst besser zu wissen, kann das ganz schön ärgerlich sein! Sie sollten wissen, dass Sie sich meistens zu Recht ärgern!

Wie kann das sein? Projekte sind per definitionem innovative Vorhaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden können. Konkret bedeutet das, dass jede einzelne Perspektive wichtig ist und nur gemeinsam die optimale Lösung entstehen kann. Und das funktioniert eben nicht, wenn sich eine der Perspektiven erhebt und über die anderen stellt!

Zwei kleine Beispiele aus meiner Beratungspraxis können dies verdeutlichen:

1. Die interne Personalentwicklung wird gerufen, dafür zu sorgen, dass ein neuer Prozess im Verkauf nachhaltig umgesetzt werden kann. Nach mehreren Gesprächen mit den betroffenen Verkäufern schlägt sie vor, einen Workshop durchzuführen und die Betroffenen ins Boot zu holen. Anstatt ihren Vorschlag anzunehmen (oder wenigstens auf Augenhöhe zu diskutieren), beschließt die Projektleitung, die Betroffenen lieber per Mail zu informieren, wie das neue Verfahren umzusetzen ist. Trotzdem wird die Personalentwicklung verantwortlich gemacht, wenn (aus ihrer Sicht berechtigte) Widerstände bei der Umsetzung entstehen.
2. In Flugzeug- oder Anlagenbauprojekten hat der Bereich „Zulassung“ die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass am Ende eine behördliche Abnahme erfolgt. Während das Projekt konstruiert und gebaut wird, erlebt ein solcher Experte, dass die Zulassungspolitik sich ändert und vorhandene Richtlinien strenger ausgelegt werden. Er warnt die Projektleitung und bittet seine Bedenken bereits in der Phase der Erstellung zu berücksichtigen. Aus Angst, nicht termingerecht liefern zu können, ignoriert die Projektleitung seine Einwände und baut weiter wie geplant. Überraschenderweise verweigert die Zulassungsbehörde kurz vor Auslieferung ihre Zustimmung, sodass erhebliche Mehraufwände entstehen und sogar noch eine Konventionalstrafe an den Kunden bezahlt werden muss. Wer wohl am Ende für diesen Verlust verantwortlich gemacht wird?

In beiden Fällen hätten durch eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe erhebliche Mehrkosten gespart und einiger Ärger verhindert werden können.

An dieser Stelle möchte gerne auf eine sehr inspirierendes Projekt hinweisen, das sich zum Auftrag gemacht hat, einen Film zu produzieren über „mutige Firmen und Mitarbeiter, die auf Augenhöhe und menschlich zusammenarbeiten - und die Arbeitswelt erfolgreich auf den Kopf stellen“. Das Projekt wurde über Crowdfunding finanziert und wird auf „Augenhöhe“ mit Menschen entstehen, die anderen in dieser Hinsicht als leuchtendes Beispiel dienen können:

http://augenhoehe.jimdo.com/mitmachen//