Paartherapie IT und Business: 6 Tipps für eine funktionierende Partnerschaft in Zeiten der Digitalsierung.

„It’s complicated“ ist wohl der häufigste Beziehungsstatus zwischen IT und Business. Denn das Aufeinandertreffen derart unterschiedlicher Fachlichkeiten, Menschentypen und Erfahrungshorizonte führt häufig zu Missverständnissen und Konflikten.

Neue Lösungen und Businessmodelle der Zukunft entstehen jedoch nur aus exzellenter Zusammenarbeit. Die Technik wird vom Dienstleister zum Motor der Veränderung. Wie soll das gehen, wenn sich Technik und Business nicht verstehen?

Paartherapie ist angesagt! Denn für die großen Herausforderungen unserer Zeit ist der Erfolg dieser Partnerschaft elementar: Digitale Lösungen und Businessmodelle der Zukunft können nicht mehr an einzelnen Schreibtischen entstehen, sondern erfordern eine exzellente Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Diese Erkenntnis ist erfahrungsgemäß noch nicht bei allen Beteiligten in der IT und den Fachabteilung angekommen. Immer noch betrachten Fachabteilungen ihre interne und externe IT als reine Servicfunktionen anstatt sie als strategischen Partner wahrzunehmen. Und immer noch werden externe Dienstleister eher als Kostenfaktor und Produktionseinheit gesehen, der möglichst kostengünstig Anforderungen erfüllt, die vorher ohne Rücksprache von den Fachfunktionen entwickelt wurden. Sie werden demnach oft nicht als Berater und Partner akzeptiert, mit dem man von Anfang an eine gemeinsame Lösung entwickelt. Umgekehrt haben viele IT-ler das Gefühl, dass sich das Business wenig Mühe gibt, technische Zusammenhänge ausreichend  zu verstehen, sodass man gemeinsam fundierte Entscheidungen treffen kann.

Wie eine gute Beziehung gelingen kann, lässt sich prima mit Erfahrungen aus realen Paarbeziehungen vergleichen: Das Wichtigste ist, sich ausreichend Zeit für analoge Kommunikation zu nehmen und nicht davon auszugehen, dass der andere einen entweder blind oder aufgrund von kryptischen e-mails und chats versteht.

Dass das, für die Gestaltung der Zukunft notwendige, analoge Gespräch auch wirklich gelingt, erfordert gute Werkzeuge, die das miteinander unterstützen, sowie eine gute Gesprächstechnik und die richtige Haltung. Eine gute Kommunikation kann geübt und gelernt werden, wenn beide Partner ehrlich daran interessiert sind.

Nachfolgend finden sie ein paar Tipps, die sie bei einem Besuch unseres Streams „Paartherapie – IT meets Business 2.0“ am 7.September 2017 auf der solutions.hamburg mit praktischen Beispielen vertiefen und anschließend direkt in ihren digitalen Vorhaben umsetzen können.

Zeit nehmen

Zusammenarbeit benötigt Zeit und Ressourcen. Nur so können Gespräche und Meetings entstehen, die den nötigen Tiefgang für neue, gemeinsame Lösungen bieten, die von allen getragen werden. Wie im Qualitätsmanagement gilt auch hier: Gemeinsame Zeit, die zu Beginn eines Vorhabens investiert wird, zahlt sich im Verlauf des Prozesses mehrfach aus. Denn so können Fehler, Missverständnisse und Reibungsverluste vermieden werden.

Gemeinsame Bilder schaffen

Zentrales Element einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist es, durch gute Gespräche gemeinsame Bilder zum Ziel eines Vorhabens und zum Vorgehen zu schaffen, vor allem aber auch zur gemeinsamen Lösung.

Dabei ist es sehr wichtig, dass die zu Beginn unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen zunächst von allen Beteiligten wirklich verstanden werden, bevor man ein von allen akzeptiertes gemeinsames Bild entwickelt.

Es hilft hierbei eher Fragen zu stellen, als bereits zu Beginn unterschiedliche Positionen zu diskutieren. Um der Komplexität der meisten Probleme gerecht zu werden, sollten dazu eine passende Methode (z.B. Design Thinking oder das KontextModell zur Auftragsklärung) verwendet werden und die Ergebnisse des Gesprächs für alle Beteiligten sichtbar, z.B. durch Visualisierung, festgehalten werden. Es geht also in erster Linie um Fragen und Zuhören im Pull-Prinzip statt einem mehr oder weniger offenen einseitigen Austausch von Argumenten im Push-Prinzip.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine gute Partnerschaft ist nur möglich, wenn die Partner ihre Unterschiedlichkeit schätzen und die Synergien sehen, die durch die verschiedenen Blickwinkel möglich werden. Die Beteiligten sollten sich grundsätzlich hohe Kompetenz in ihrem eigenen Fachgebiet zugestehen und nicht von der fehlenden Kompetenz im eigenen Feld auf eine grundsätzliche Unfähigkeit schließen, wie das immer wieder der Fall ist. Sich in den Partner hineinversetzen zu können und sich wirklich auf Augenhöhe zu begegnen sind also unerlässliche Bedingungen für eine erfolgreiche Digitalisierung.

Transparenz und Klarheit herstellen

Information ist der Grundstoff, aus dem digitale Innovationen entstehen können. Der dritte Erfolgsfaktor einer erfolgreichen Digitalisierung ist es folglich, alle wesentlichen Informationen jederzeit allen Beteiligten zur Verfügung zu stellen, sodass sie im Gestaltungsprozess sinnvoll genutzt werden können.

Digitalisierung ist, wie im Motto der solutions deutlich wird, „Mannschaftssport für Unternehmen“. Dass es in einer Mannschaft nicht besonders hilfreich ist, wenn Informationen bewusst oder unbewusst zurückgehalten werden und jeder „sein eigenes Süppchen kocht“ versteht sich eigentlich von selbst, ist aber in vielen Organisationen nicht selbstverständlich.

Fehlerkultur leben

Gute Partner gestehen sich und ihrem Partner Fehler zu und erwarten nicht, dass immer alles perfekt läuft. Dabei sollten sie jedoch sich selbst und ihre Beziehung regelmäßig reflektieren und überlegen, was man selbst oder als Paar in Zukunft besser machen kann. Nur so kann ein Lernprozess entstehen, der eine Weiterentwicklung und im Fall der Digitalisierung Innovation ermöglicht.

Konflikte ansprechen und klären

Konflikte sind das Lebenselixier für Innovation. Reibung, die mit Laufruhe angesprochen und geklärt werden führen in den meisten Fällen zu neuen Erkenntnissen und Möglichkeiten. Umgekehrt sind ungeklärte Situationen oft Hemmschuhe, die eine dauerhafte Weiterentwicklung verhindern. Ein professioneller Umgang mit Konflikten muss meistens von allen Beteiligten erst gelernt werden, oft mit externer Unterstützung.

Kurz, eine gute Zusammenarbeit zwischen IT und Business hilft, „alle beteiligten Mitarbeiter bei der Digitalisierung mitzunehmen“, eine Anforderung, die einer unserer Teilnehmer der solutions.16 im Nachgeflüster, als wesentlichen Erfolgsfaktor proklamiert hat.

Ist persönliches Networking für Projekterfolg unerlässlich?

Bild: Daniela Mayrshofer

Nicht jeder Projektmanager hat die Zeit, die Lust und die Kompetenz, sein persönliches Netzwerk so zu pflegen, dass es dazu beiträgt, die eigenen Projekte zum Erfolg zu führen. Vielleicht denkt der eine oder andere sogar dass er sich lieber darauf konzentriert hart und professionell zu arbeiten und sein Team so zu führen, dass es optimale Leistung erbringt.

Dass es sich dennoch lohnt, ist vielen zumindest im Hinterkopf klar. Schließlich sind die meisten Projekte schon per definitionem komplexe Aufgaben und einem komplexen Umfeld von Menschen, die oft sehr unterschiedliche Interessen haben. Und dass hier rein projektbezogenes, temporäres Stakeholdermanagement aus dem Lehrbuch in vielen Fällen zu kurz gegriffen ist, selbst wenn es gut gemacht wird.

Stabile persönliche Netzwerke können hier manchmal besser zum Projekterfolg beitragen. Sie bieten nämlich Möglichkeiten, die auf normalem Wege oft nicht oder nicht so leicht zu schaffen sind:

•         Infomationen und Know-How
•         Verbindungen zu wichtigen Personen
•         Zugang zu personellen Ressourcen
•         Einfluss auf Entscheidungen
•         Überzeugungsarbeit, die man selbst nicht leisten kann

Jeder Projektmanager kann sich im Laufe der Zeit ein soziales Netzwerk aufbauen, wenn er einige wenige Punkte konsequent berücksichtigt: 

1. Das eigene berufliche soziale Netzwerk benennen und  aufzeichnen (dabei ist weniger oft mehr!).
   
2. Durch regelmäßige Gespräche mit vielen Fragen an die Netzwerkpartner herausfinden, was sie interessiert und umtreibt.
   
3. Geben bevor man nimmt: Vor und nach jedem Kontakt überlegen, was man selbst für die anderen tun kann und das auch tun.
   
4. Immer wieder aktiv nach kleinen Gefallen fragen, um in Übung zu bleiben.
   
5. Die eigenen Netzwerkpartner zusammenbringen und für gute Stimmung sorgen.

Das Wichtigste aber ist, ein Netzwerk nicht erst aufzubauen wenn man es braucht. Wirklich hilfreich sind meist erst über längere Zeit gewachsene Beziehungen.

Das berufliche (und private) Netzwerk zu pflegen, sollte also zur regelmäßigen Routine werden, auch wenn es manchmal Überwindung kostet und die Zeit dafür erst herausgeschnitten werden muss.

Weil gut gepflegte und genutzte soziale Netzwerke sowohl persönlich als auch beruflich bereichern, lohnt es sich immer! Unsere Consensa-Foren sind ein lebendiges Beispiel dafür.

Hängt Projekterfolg von unserer Persönlichkeit ab?

Foto: Daniela Mayrshofer

Kennen Sie das? Sie ärgern sich immer wieder, weil andere Menschen durch ihr persönliches Verhalten verhindern, dass ihr Projekt so gut wird wie Sie selbst es sich vorstellen können. Da gibt es den Auftraggeber, der sich in jedes Detail einmischt ohne wirklich zuzuhören. Das kann aber auch eine Kollegin sein, die alles an sich reißt und dann zu gestresst ist, um die Dinge wirklich zu Ende zu bringen. Es gibt aber auch Menschen, die immer so schlecht organisiert sind, dass sie ihre Ergebnisse nie rechtzeitig liefern.

An diesen kurzen Beispielen wird deutlich: Projekterfolg hängt nicht nur von der fachlichen Expertise der Beteiligten ab, sondern auch von ihrem persönlichen Verhalten. Welches letztendlich, vor allem wenn es sich wiederholt, fast immer auf die eigene Persönlichkeit zurückzuführen ist. 

Um diese Erkenntnis für den Projekterfolg zu nutzen, könnte man sich vornehmen, das Verhalten der anderen immer besser zu beeinflussen zu wollen. Hierzu gibt es ja auch hinreichend Literatur und Fortbildungs-angebote. Leider ist das meistens Sisyphusarbeit, die bei den meisten Menschen nur begrenzt wirkt!

In stillen Stunden der Selbsterkenntnis stellen wir dann oft fest, dass auch wir selbst Teil des Spiels sind: Denn, wer den Projekterfolg im Blick hat, steht mit vielen Menschen im Kontakt, muss überzeugen und einfordern. Das gelingt nicht immer leicht und oft auch nicht, ohne sich unbeliebt zu machen. Abhängig von unserer eigenen Persönlichkeit reagieren wir dann sehr unterschiedlich: Manche Menschen werden in solchen Situationen hektisch, manche ziehen sich zurück, andere machen fortan alles nur noch selbst. Das hat dann meist Folgen, die selbst wiederum den letztendlichen Erfolg beeinflussen.

In der Regel ist es also lohnender sich um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu kümmern, als die anderen Menschen ändern zu wollen. Meistens gilt es, zunächst die Wechselwirkung zwischen dem eigenen Verhalten und den Projektergebnissen bewusster wahrzunehmen. Eigene Wahrnehmungs- und Handlungsmuster, die das Leben leicht oder schwer machen, zu erkennen und Möglichkeiten zur Veränderung zu entdecken. Ziel ist es immer frei zu werden, selbstbestimmt und flexibel handeln zu können.

Dabei hilft es, sich regelmäßig folgende Fragen zu stellen:

• Welche meiner persönlichen Kompetenzen und Eigenschaften helfen mir, die Projektziele zu erreichen?
• Wie beeinflusst mein eigenes Verhalten das Geschehen im Projekt? Was möchte ich daran verändern? Was soll bleiben?
• Welche persönlichen Stärken habe ich und wie kann ich sie besser nutzen?
• Wie reagiere ich typischerweise in für mich schwierigen Situationen? Welche inneren Überzeugungen stecken dahinter?
• Wie kann ich meine eigene Rolle im Projekt flexibler gestalten?
  
  

Am besten ist es, den Weg der beruflichen Selbsterkenntnis nicht alleine zu beschreiten, sondern „Sparringspartner“ möglichst außerhalb des direkten beruflichen Kontextes zu suchen, die einem auf diesem Weg der persönlichen Entwicklung unterstützen können. Das kann z.B. in einem Seminar zu Persönlichkeitsentwicklung sein, das kann aber auch eine Gruppe sein, die man regelmäßig trifft um sich auszutauschen. Weil sie oft eigene Interessen verfolgen, sind aus meiner Erfahrung direkte Kollegen oder Familienangehörige meist weniger geeignet.

Am Ende geht es darum die eigene Persönlichkeit so zu entwickeln und zu stärken, dass wir andere durch unser Vorbild beeinflussen und damit das Projekt zum gemeinsamen Erfolg werden zu lassen. Der Benediktinermönch Anselm Grün hat es in seinem berühmten Führungsbuch „Menschen führen – Leben wecken“ so beschrieben: „Wer führen will, muss sich selbst führen können. Er soll mit seinen eigenen Gedanken und Gefühlen, mit seinen Bedürfnissen und Leidenschaften zurechtkommen.“ und dass man durch die „Schule der Selbsterkenntnis“ gegangen sein müsse, bevor man andere Menschen führt. Besser kann man es nicht ausdrücken!

Zum Weiterlesen oder Hören: Das Buch von Anselm Grün

Seminar bei Daniela Mayrshofer: Persönlichkeit stärken und entwickeln

Ist Consens in Projekten die bessere Alternative?

© heike_hultsch

Projekte sind komplexe innovative Aufgaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden. Um gefundene Lösungen im Consens zu entscheiden, ist es notwendig, unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zu beleuchten und am Ende zu einem gemeinsamen Bild zu kommen. Das hilft auch den einzelnen Teammitgliedern neue Perspektiven und Erkenntnisse zu gewinnen. So wird es möglich, gemeinsam meist innovativere Lösungen zu ent-wickeln als sie von Einzelnen gefunden worden wären.

Wer neue Erkenntnisse und Perspektiven gewinnt erweitert seinen Horizont. Der notwendige, in vorhergehenden Beiträgen in meinem Blog beschriebene, schrittweise Prozess der Consens-Bildung dient nicht nur dem Projekt, sondern auch der persönlichen und fachlichen Qualifizierung und Weiterentwicklung von Personen und Gruppen. Damit ist er ein wichtiges Element einer lernenden Organisation. Das Gute daran ist, dass diese Qualifizierung kostenfrei durch die eignen Kollegen im Projekt erfolgt.

Wenn der Prozess der Consens-Bildung professionell und auf Augenhöhe geführt wird, trägt er dazu bei die Verantwortung auf das Team zu verteilen und Leitung zu entlasten. Das verhindert Fehlentscheidungen, die dadurch entstehen, dass sie auf der falschen Ebene aufgrund mangelnder Fachkenntnis oder persönlicher Präferenzen getroffen werden.

Dass die Consens-Bildung in Projekten auch ein Instrument der Demokratisierung ist, versteht sich von selbst ist. Hier können Verhaltensweisen eines konstruktiven Diskurses und geteilter Verantwortung in einer zeitlich begrenzten Aufgabe eingeübt werden, die in traditionellen konservativen Strukturen noch nicht möglich sind. In der beginnenden Ära von 
Management Y und agiler Führung kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, junge Talente an die eigene Organisation zu binden und gestandenen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben neue Verhaltensweisen zu lernen. Gerade im beginnenden Zeitalter der Co-Creation und Collaboration zwischen sehr unterschiedlichen Organisationen führen traditionelle Entscheidungswege nicht mehr zu tragfähigen Ergebnissen.

Der Prozess der Consens-Bildung selbst trägt für die beteiligten Menschen viele emotionale „Leckerlis“, die ihr persönliches Wohlbefinden und am Ende auch die Bindung an die Gemeinschaft stärken. Die zuhörende Betrachtung aller Standpunkte wird als große Wertschätzung des eigenen Beitrags erlebt. Sie fördert das gegenseitige Verständnis und damit meist auch die Sympathie und den Zusammenhalt unter den Mitgliedern eines Projektteams.

Der wichtigste Vorteil Consens-Orientierter Projektarbeit ist jedoch eine nachhaltige und stabile Umsetzung der Projektergebnisse. Sie entsteht, weil alle wissen, vor welchem Hintergrund das Ergebnis entstanden ist und durch die Entscheidung selbst keine Verlierer und damit Widerstände produziert werden.

The Concept of Lazy Consensus in Projects

Lazy Consensus means to assume common sense between people that are communicating until you learn that there is a dissent. You don`t discuss and approve a plan or a suggestion unless you get other signals or hints. That practice helps you to get on with your teamwork and not become inefficient because of endless discussions.

You can operate on lazy consensus if you are sure that there is no important dissent – but only if you are equally prepared to roll back as soon as a valid disaccord is raised.

If you identify dissent you should move to a concept of active consensus creation, sometimes even use techniques of conflict management.

To apply this concept you need some explicit or implicit rules:

·         Everybody can assume consensus unless anybody gives a signal of disagreement
(J: Nearly all human beings practice this procedure as long as they trust each other)

·         Anyone with serious concerns has to put them up for discussion. It´s not o.k. to do so in a hidden way.

·         We discuss each serious concern that arises before getting on with the meeting or work in an appreciative mode on eyelevel.

·         Silence indicates implicit consensus

It is important to consider the cultural background of all people involved, if you want to rely on these rules. A lot of cultures are not used to address concerns without the fear of loosing ones face. In that case, it’s crucial to give explicit instructions to be open and possibly confrontational, too.

To work in the mode of lazy consensus, it`s mandatory to create a culture of trust, appreciation, mindfulness, listening to each other and openness.

Approving these implicit rules will give the parties involved regular opportunities to detect and address dissent: ask for feedback from time to time with open questions.

The advantage of the concept of lazy consensus is that a group is always able to move forward: very quick, when there are no objections - and a little slower with a learning curve when there is a valid concern to be discussed. That usually saves a lot of time und prevents endless discussions - even if not everybody is able to express her specific opinion. It also helps avoiding resistance because of concerns from important stakeholders not being heard and considered.

You can even rely on this concept if formal and informal leaders, who dominate the decision making process, enjoy acceptance of a group. Assess regularly if that acceptance is, in fact, given.

Foto: © chalabala - Fotolia.com

Projekte brauchen Augenhöhe

Wer kennt das nicht? Sie werden als Experte oder Berater gebeten, an einem innovativen Vorhaben mitzuarbeiten und die Leitung des Projektes sagt Ihnen genau, was Sie zu tun haben. Wenn man in diesem Fall sicher ist, es selbst besser zu wissen, kann das ganz schön ärgerlich sein! Sie sollten wissen, dass Sie sich meistens zu Recht ärgern!

Wie kann das sein? Projekte sind per definitionem innovative Vorhaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden können. Konkret bedeutet das, dass jede einzelne Perspektive wichtig ist und nur gemeinsam die optimale Lösung entstehen kann. Und das funktioniert eben nicht, wenn sich eine der Perspektiven erhebt und über die anderen stellt!

Zwei kleine Beispiele aus meiner Beratungspraxis können dies verdeutlichen:

1. Die interne Personalentwicklung wird gerufen, dafür zu sorgen, dass ein neuer Prozess im Verkauf nachhaltig umgesetzt werden kann. Nach mehreren Gesprächen mit den betroffenen Verkäufern schlägt sie vor, einen Workshop durchzuführen und die Betroffenen ins Boot zu holen. Anstatt ihren Vorschlag anzunehmen (oder wenigstens auf Augenhöhe zu diskutieren), beschließt die Projektleitung, die Betroffenen lieber per Mail zu informieren, wie das neue Verfahren umzusetzen ist. Trotzdem wird die Personalentwicklung verantwortlich gemacht, wenn (aus ihrer Sicht berechtigte) Widerstände bei der Umsetzung entstehen.
2. In Flugzeug- oder Anlagenbauprojekten hat der Bereich „Zulassung“ die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass am Ende eine behördliche Abnahme erfolgt. Während das Projekt konstruiert und gebaut wird, erlebt ein solcher Experte, dass die Zulassungspolitik sich ändert und vorhandene Richtlinien strenger ausgelegt werden. Er warnt die Projektleitung und bittet seine Bedenken bereits in der Phase der Erstellung zu berücksichtigen. Aus Angst, nicht termingerecht liefern zu können, ignoriert die Projektleitung seine Einwände und baut weiter wie geplant. Überraschenderweise verweigert die Zulassungsbehörde kurz vor Auslieferung ihre Zustimmung, sodass erhebliche Mehraufwände entstehen und sogar noch eine Konventionalstrafe an den Kunden bezahlt werden muss. Wer wohl am Ende für diesen Verlust verantwortlich gemacht wird?

In beiden Fällen hätten durch eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe erhebliche Mehrkosten gespart und einiger Ärger verhindert werden können.

An dieser Stelle möchte gerne auf eine sehr inspirierendes Projekt hinweisen, das sich zum Auftrag gemacht hat, einen Film zu produzieren über „mutige Firmen und Mitarbeiter, die auf Augenhöhe und menschlich zusammenarbeiten - und die Arbeitswelt erfolgreich auf den Kopf stellen“. Das Projekt wurde über Crowdfunding finanziert und wird auf „Augenhöhe“ mit Menschen entstehen, die anderen in dieser Hinsicht als leuchtendes Beispiel dienen können:

http://augenhoehe.jimdo.com/mitmachen//