Einfach zurück ins Büro ?!

 

Viele von uns freuen sich darauf, endlich wieder regelmäßig ins Büro gehen zu dürfen. Andere haben sich an die veränderte Situation gewöhnt und möchten diese oder zumindest Teile davon nicht mehr missen.
Fast eineinhalb Jahre Homeoffice in der Pandemie haben uns und unser Arbeitsleben voraussichtlich für immer verändert:

• Arbeit aus dem Homeoffice wurde zur neuen Wirklichkeit, auch wenn sich das niemand vorher in diesem Ausmaß vorstellen konnte.
• Tradierte Arbeitszeitmodelle wurden oft ganz aufgelöst oder zumindest verändert.
• Prozesse der Zusammenarbeit wurden mit Hilfe von Videokonferenzsystemen, Kollaborationsplattformen und virtuellen Whiteboards digitalisiert und oft implizit neugestaltet.

Durch diese Erfahrungen im Lockdown haben sich Kund:innen an neue Arbeitsformen (z.B. virtuelle Beratung) gewöhnt und daraus oft sogar neue Bedarfe entwickelt.

Auch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden haben sich verändert. Die meisten Menschen wünschen sich deutlich höhere Flexibilität für ihre Arbeitszeit und bei der Wahl des Arbeitsortes. Weitere Wünsche bezüglich der Ausstattung im Homeoffice oder der Neugestaltung der Büroarbeitsplätze sind gerade dabei neu zu entstehen.

Wer sich die genannten Entwicklungen vor Augen führt wird zur Erkenntnis kommen, dass es keine Rückkehr zur Normalität geben kann. Stattdessen sollte die sich veränderte Situation aufgegriffen und die Zusammenarbeit in unseren Teams neu justiert und weiterentwickelt werden.

Dazu wird Vieles neu ausgehandelt werden müssen und Entscheidungen getroffen werden, wie man zukünftig als Organisation und Team, aber auch mit Kund:innen und Partner:innen zusammenarbeiten möchte.

Wir haben 10 typische Fragestellungen identifiziert, die die Teams unserer Kund:innen jetzt typischerweise klären möchten:

• Wie flexibel können wir zwischen Homeoffice und Büro wählen?
• Wer kümmert sich um die Ausstattung im Homeoffice?
• Wie gestalten und dokumentieren wir unsere Arbeitszeit?
• Wie sorgen wir dafür, dass wir gesund bleiben?
• Wie sorgen wir dafür, dass wir ein echtes Team bleiben?
• Welche wechselseitige Transparenz brauchen wir, um dauerhaft produktiv zu bleiben?
• Auf welche Kollaborations-Tools wollen wir auf Dauer setzen?
• Welche neuen Standards brauchen wir in welchen Prozessen?
• Wie sieht unser Führungsmodell aus?
• Welche (neuen) Angebote können und wollen wir unseren Kund:innen machen?

Viele dieser Fragen sehen vielleicht auf den ersten Blick so aus als wären sie bereits klar oder zumindest implizit geklärt. Meistens ist das jedoch nicht der Fall, sodass die damit verbundene Unklarheit sich auf Dauer negativ auf Atmosphäre und Zusammenarbeit auswirkt.

Am Thema Führungsmodell sei das kurz exemplarisch erläutert:

Vor der Pandemie war den Mitarbeitenden in den meisten Fällen klar, welche Kultur der Zusammenarbeit in ihrem Team angesagt ist und was sie von ihrer Führung erwarten konnten. Die Prozesse der Führung und Zusammenarbeit waren mehr oder weniger eingespielt und wer neu dazu kam, wurde von seinen Kolleg:innen unterstützt, möglichst schnell „Stallgeruch anzunehmen“.

Während der Pandemie war vor allem Ausnahmesituation und damit so viel Selbstorganisation wie möglich gefragt. Jede Person hat das Beste getan, das möglich war, die meisten haben viel zu viel gearbeitet und die Vorgesetzten waren einfach nur froh, wenn dennoch alles funktioniert hat.

Bei der Rückkehr in die neue Normalität stellen sich jetzt viele Fragen neu: Will man zurück auf die Zeit vor Covid, will man die gewonnene Freiheit zur Selbstorganisation ganz- oder teilweise beibehalten oder sogar weiterentwickeln? Plötzlich will hier Personal- oder Betriebsrat doch wieder ein Wörtchen mitreden und die Frage nach den von Gesetzgebenden angeordneten Rahmenbedingungen wie die Arbeitszeitverordnung werden wieder relevant. Diese Fragen wollen beantwortet sein!

Jede Führungskraft und jedes Team sollte deshalb die offenen Fragen sammeln und sie systematisch bearbeiten. Dabei ist es wichtig, zu beachten, dass kein Team alle Fragen auf einmal umsetzen kann und es sich hier um einen erneuten Changeprozess handelt, der Chancen und Risiken beinhaltet.

Wie genau dies funktioniert, verrate ich im nächsten Beitrag. Gerne stehen wir auch zuvor mit Rat und Tat zur Seite, entwerfen einen für Sie maßgenschneiderten Prozess und unterstützen Sie als agile Coaches in diesem Vorhaben.

Sollen Projektleiter:Innen ein Tagebuch führen?

Die meisten Projektleiter:Innen, die ich als Coach unterstütze, lieben ihren Job und finden ihn gleichzeitig recht anspruchsvoll und anstrengend. Einige von Ihnen leiden unter der schieren Arbeitslast, andere unter der Vielzahl der oft widersprüchlichen Ansprüche. Manche kämpfen mit dem Gefühl, die Projektmitarbeiter gerne mehr unterstützen zu wollen, als dies bei der Vielzahl der Aufgaben möglich ist.

Sich in dieser Situation immer wieder zu fokussieren und gleichzeitig persönlich weiter zu entwickeln ist hier das Gebot der Stunde. Eine gute Möglichkeit, dies zu unterstützen, ist das „Journaling“.

Journaling ist eine Methode, die das scheinbar altmodische Tagebuchschreiben reaktiviert und modernisiert, da es deutlich kürzer (z.B. 5 Minuten) ist und mit innerer Achtsamkeit verbunden wird. Sie hilft, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren und das eigene, meist emotionale Lernen gleichmäßig voranzutreiben. Damit unterstützt es die Fähigkeit zur Selbstreflexion und befördert die eigene emotionale Intelligenz, die als Schlüsselkompetenz für Project Leadership zu sehen ist.

Wie geht es?

Wer es gerne ausprobieren möchte, sollte dies unbedingt mit Papier und Stift tun und nicht elektronisch. Die damit verbundene sinnliche Erfahrung befördert nämlich die Kreativität und verankert gleichzeitig das Geschriebene im eigenen Gehirn und Körper. 

Zu Beginn der Übung wird eine zu den eigenen Zielen passende Frage gestellt, die immer dazu beitragen sollte, den Blick auf die positiven und wichtigen Aspekte der eigenen Entwicklung zu richten, wie z.B.:

• Wofür bin ich meinen Kollegen dankbar?
• Was ist heute wirklich wichtig?
• Wie hätte ich eine bestimmte Situation besser gestalten können?
• Was genau könnte mein Gegenüber wirklich bewegen?
• Was habe ich heute dazu gelernt?
• Welche meiner persönlichen Werte sind davon betroffen?

Gestartet wird immer mit einem Moment des Innehaltens und Durchatmens. Wer Übung in Meditation hat, kann sich in den Zustand innerer Achtsamkeit begeben. Dann wird alles unzensiert aufgeschrieben, was zu der ausgewählten Frage durch Kopf und Bauch geht. Genau am Ende der geplanten Zeit (z.B. 5 Minuten) wird das Aufschreiben gestoppt und das Geschriebene noch einmal bewusst durchgelesen. Beim nachfolgenden Lesen wird einem oft vieles klarer und kann anschließend seine Wirkung entfalten. 

Welche Tipps habe ich dazu?

Wer unsicher ist, ob dies eine gute Methode ist, sollte sie einfach ein paar Mal ausprobieren und dann entscheiden, ob es wirklich hilfreich ist.

Weil die Gefahr besteht, den Blick aufs Wesentliche zu verlieren, sollte die gewählte Zeit unbedingt eingehalten werde.

Der Erkenntnisgewinn aus dem geschrieben steigt erheblich, wenn das Schreiben mit innerer Achtsamkeit verbunden wird.

Wenn diese Methode gefällt, kann es hilfreich sein, sich ein kleines Notizbuch zulegen. Damit lassen sich mittelfristige Entwicklungen eher nachvollziehen.

Ein sinnlicher Mensch freut sich über ein ansprechendes Notizbuch und einen Stift, der gut in der Hand liegt und in der eigenen Lieblingsfarbe schreibt.

 

 

Ist Consens in Projekten die bessere Alternative?

© heike_hultsch

Projekte sind komplexe innovative Aufgaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden. Um gefundene Lösungen im Consens zu entscheiden, ist es notwendig, unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zu beleuchten und am Ende zu einem gemeinsamen Bild zu kommen. Das hilft auch den einzelnen Teammitgliedern neue Perspektiven und Erkenntnisse zu gewinnen. So wird es möglich, gemeinsam meist innovativere Lösungen zu ent-wickeln als sie von Einzelnen gefunden worden wären.

Wer neue Erkenntnisse und Perspektiven gewinnt erweitert seinen Horizont. Der notwendige, in vorhergehenden Beiträgen in meinem Blog beschriebene, schrittweise Prozess der Consens-Bildung dient nicht nur dem Projekt, sondern auch der persönlichen und fachlichen Qualifizierung und Weiterentwicklung von Personen und Gruppen. Damit ist er ein wichtiges Element einer lernenden Organisation. Das Gute daran ist, dass diese Qualifizierung kostenfrei durch die eignen Kollegen im Projekt erfolgt.

Wenn der Prozess der Consens-Bildung professionell und auf Augenhöhe geführt wird, trägt er dazu bei die Verantwortung auf das Team zu verteilen und Leitung zu entlasten. Das verhindert Fehlentscheidungen, die dadurch entstehen, dass sie auf der falschen Ebene aufgrund mangelnder Fachkenntnis oder persönlicher Präferenzen getroffen werden.

Dass die Consens-Bildung in Projekten auch ein Instrument der Demokratisierung ist, versteht sich von selbst ist. Hier können Verhaltensweisen eines konstruktiven Diskurses und geteilter Verantwortung in einer zeitlich begrenzten Aufgabe eingeübt werden, die in traditionellen konservativen Strukturen noch nicht möglich sind. In der beginnenden Ära von 
Management Y und agiler Führung kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, junge Talente an die eigene Organisation zu binden und gestandenen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben neue Verhaltensweisen zu lernen. Gerade im beginnenden Zeitalter der Co-Creation und Collaboration zwischen sehr unterschiedlichen Organisationen führen traditionelle Entscheidungswege nicht mehr zu tragfähigen Ergebnissen.

Der Prozess der Consens-Bildung selbst trägt für die beteiligten Menschen viele emotionale „Leckerlis“, die ihr persönliches Wohlbefinden und am Ende auch die Bindung an die Gemeinschaft stärken. Die zuhörende Betrachtung aller Standpunkte wird als große Wertschätzung des eigenen Beitrags erlebt. Sie fördert das gegenseitige Verständnis und damit meist auch die Sympathie und den Zusammenhalt unter den Mitgliedern eines Projektteams.

Der wichtigste Vorteil Consens-Orientierter Projektarbeit ist jedoch eine nachhaltige und stabile Umsetzung der Projektergebnisse. Sie entsteht, weil alle wissen, vor welchem Hintergrund das Ergebnis entstanden ist und durch die Entscheidung selbst keine Verlierer und damit Widerstände produziert werden.

Why is it Difficult to Create Consensus in Projects?

An ideal project needs the consensus of all parties involved to create excellent results which are accepted and can be implemented in a sustainable way.

But why is it so difficult to agree to other opinions?

The reason is that every party has its own natural view on the topic of a project and therefore tends to prefer a solution that fits exactly to his own sight.

Let me give an example: A project team which aims to implement a new software solution to improve the customer relationship management of an online-shop of a medium sized company. Let us have a view on the different sights of the parties involved:

Let´s start with A, a sales representative and one of the future users of this software. He loves the old systems and the endless bypasses they created to optimize the performance of the system. He likes to get a system which is quite similar to the old one, just faster and without bugs.

Team member B is an expert of software development and would like to try out a complete new technology which is much easier to handle than the old one. Therefore he suggests a solution he got to know some weeks before on a trade fair. Fortunately he is quite sure that this solution is perfectly tailored to the needs of this project.

The accountant C has to care for the small budget and prefers an affordable standard solution.

D, the overall manager of the IT department goes for a product that minimizes the interfaces to other parts of the IT architecture and guarantees minimized maintenance costs.

Of course you can imagine what would happen if there are further parties involved in the project like the CEO or the customer helpdesk: they all bring their own views on a future solution!

The pattern of this project can be found find in almost every project: the interface of the different solutions that are recommended of the parties involved to a project use to be very small in the beginning of a project. So you regularly have two choices: find a person that takes the decision or try to find a team consensus. Regarding the sustainability of a solution the latter one should be the better choice, even if it seems to be much more exhausting.

If you plan to facilitate your team towards consensus you have to grow the interface of the different solutions step by step. It could be easier if you use different well-known communication skills like active listening, asking questions and visualization of common sense.

See also: https://www.youtube.com/watch?v=2C-2v99paQM&feature=youtu.be

Change Management: 6 Reisetipps für Veränderungsprozesse

Die meisten Organisationen müssen sich ständig verändern um dauerhaft erfolgreich zu sein.

Einige Beispiele dazu sind:

• Nach einer erfolgreichen Gründung gilt es zu wachsen und dabei die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
• Prozesse müssen neu geordnet werden um Qualität und Output zu erhöhen.
• Das angebotene Produktspektrum wird verändert um am Markt zu bestehen.
• Nach einem Merger oder einer Akquisition gilt es, zwei oder mehrere Unternehmen zu verschmelzen.
• Verkaufs- und Vertriebsprozesse werden überarbeitet um bessere Vertriebsergebnisse zu erzielen.

All diese Veränderungen betreffen Menschen, die vorher meist  anders gearbeitet haben und sich deshalb umstellen müssen. Oft fühlen sie sich aus unterschiedlichen Gründen bedroht und ziehen deshalb nicht immer sofort begeistert mit, leisten manchmal sogar Widerstand.

Bewusstes und aktives Changemanagement hilft in dieser Situation, die Sorgen der Betroffenen ernst zu nehmen und Veränderungen in angemessener Zeit mit hoher Akzeptanz umzusetzen.

Klares Zielbild erarbeiten

„Dem weht kein Wind, der das Ziel nicht kennt“ - jede Veränderung beginnt mit klaren Vorstellungen warum die Reise wo hin gehen soll.

Dabei stellt ein klares Zielbild eine Vision dar, wie sich die Organisation in Bezug auf die angestrebte Veränderung in ihrem Umfeld und Markt positionieren will und warum die angestrebte Positionierung besonders attraktiv ist.

Das Ziel der Veränderung sollte klar und für alle verständlich beschrieben werden. Dabei sollte vor allem deutlich werden, welchen Nutzen sich die Organisation aus der Neupositionierung erhofft.

Bei der Formulierung des Zielbildes ist darauf zu achten, dass bisherige Leistungen nicht abgewertet werden, sondern eine Weiterentwicklung stattfindet.

Klar führen

Veränderungen ohne klare Führung lösen Ängste aus, die sich oft in Widerständen manifestieren. Klare Führung hält das Boot der Veränderung auf Kurs und vermeidet Schlingerkurse soweit es möglich ist. Sie ist selbst Vorbild und trifft rechtzeitig klare Entscheidungen.

Dabei reflektieren Kapitän und Führungscrew die eigene Rolle im Veränderungsprozess  und erwecken Vertrauen durch integeres, authentisches Verhalten. Sie können Unsicherheiten und Zweifel verstehen und ihnen überzeugend begegnen.

Hilfreich ist dabei, sich einerseits immer wieder selbst zu reflektieren und gleichzeitig immer wieder in die Situation der Betroffenen hineinzuversetzen.

Sinnvoll beteiligen

Die einfachste Veränderung ist die, die man selbst mitgestalten kann. Das liegt daran, dass Dinge, die selbst gestaltet oder beeinflusst werden können, weniger Angst machen und viele Lösungen oft besser werden wenn die Sichtweise der Betroffenen berücksichtigt wird.

Es gilt aber auch die alte Regel, dass eine 80% Lösung mit 100% Akzeptanz zu einer deutlich höheren Umsetzungsquote führt als ein 100% Ergebnis, dass nur wenig Akzeptanz besitzt.

Je nach Rolle und Aufgabe der Betroffenen sind dabei unterschiedliche Formen der Mitwirkung denkbar:  Gemeinsame Zielfindung, Hilfe bei der Navigation, Ideengeber für die Umsetzung oder aktive Mithilfe bei der Schulung und Qualifizierung von Kollegen.

Das Instrumentarium der Beteiligung ist vielfältig und kann situativ eingesetzt werden. Feedback, gezielte Workshops, aktive Mitarbeit oder Großgruppenveranstaltungen seien nur einige Beispiele die helfen Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Einer Crew, die selbst Aufgaben übernimmt, wird in der Regel weniger seekrank als einem passiven Passagier.

Angemessen informieren und kommunizieren

Auch Nichtwissen löst Ängste aus und Angst ist immer der größte Treiber für Widerstand.

Es lohnt sich, eine regelmäßige Information und Kommunikation bereits zu Beginn einer geplanten Veränderung  zu planen. Nach einer systematischen Stakeholderanalyse sollte festgelegt werden, wer zu welchem Zeitpunkt von wem in welcher Form informiert wird.

Dabei gilt die Regel, dass kritische Information immer besser persönlich überbracht werden sollten und Dialoge sinnvoller sind als Einwegkommunikation.

Dabei ist es wichtig, dass für alle Menschen die „Me-Themen“, d.h. die Frage, was eine Veränderung für sie persönlich bedeutet, im Vordergrund stehen. Sie sollte also immer so schnell wie möglich beantwortet werden, selbst wenn die geplante Veränderung zunächst unangenehm erscheint.

Ausreichend schulen und qualifizieren

Die motivierteste Crew kann nichts bewirken, wenn sie ihre Rolle nicht kennt und das Handwerkszeug nicht beherrscht. Dabei wird in vielen Fällen unterschätzt, wie wichtig es sein kann konkrete Handlungsanweisung für die neue Situation zu besitzen sowie Zeit und Gelegenheit zum ausprobieren, üben und verbessern zu haben.

Eine saubere Analyse vorhandender und zukünftig benötigter Kompetenzen ist hier unerlässlich.

Projekt prozessorientiert managen

Der Weg führt zum Ziel. Die meisten Veränderungen sind komplexe Vorhaben, die einer gewissen Planung und Steuerung bedürfen. Dabei sollte klar sein in welchen Etappen die Reise verläuft, ob alle nacheinander oder auf einmal reisen sollen und wie überprüft werden kann, ob alle auf dem richtigen Weg sind. Planen Sie notwendige Aufgaben und legen Sie genau fest, wer diese bis wann erledigen soll.

Um neue Erkenntnisse berücksichtigen zu können, ist es allerdings wichtig, eine gute Balance zwischen Planungssicherheit und Offenheit zu behalten. Eine gute Routenplanung sollte also immer die Möglichkeit beinhalten, den geplanten Weg anzupassen, wenn sich neue Chancen ergeben.