Coronakrise mit dem eigenen Team bewältigen

Coronakrise im (virtuellen) Team gemeinsam durchstehen

Willkommen in der VUCA Welt! Die wenigsten von uns haben sich noch vor wenigen Wochen vorstellen können, dass uns Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität so schnell, unmittelbar und direkt ins private und berufliche Leben schneien können.

Die Empfehlung in der Coronakrise sind weltweit klar: alle, die nicht unmittelbar zur Aufrechterhaltung des Betriebes und Versorgung benötigt werden, bleiben zu Hause. Entweder im Homeoffice, schlimmer noch in Kurzarbeit und am schlimmsten sogar in die Arbeitslosigkeit. Das öffentliche Leben wird weitgehend eingestellt. Unsere Wirtschaft bewegt sich mit Sieben-Meilen-Stiefeln auf eine der heftigsten Krisen zu, die wir in der modernen Welt erlebt haben.

Dass das emotional bei allen Menschen Ängste auslöst, ist unvermeidbar. Mitarbeiter machen sich Sorgen um ihr Einkommen oder sogar ihren Arbeitsplatz. Hinzu kommen eine Menge private Herausforderungen wie unerwartete Kinderbetreuung, Quarantänen, positive Tests oder im Einzelfall sogar schwere Erkrankungen, im schlimmstenfalls sogar Todesfälle im eigenen Team. Im Unterschied zu früheren Krisen scheint jetzt alles auf einmal zu kommen. 

Inhaber und Vorgesetzte müssen sich jetzt Gedanken machen, wie sie diese fundamentalen Krise am besten mit ihrem Team überstehen. In dieser Situation das Team zusammenzuhalten und die größten Sorgen der Kollegen zu adressieren, ist das unbedingte Gebot der Stunde. Die Frage ist nur, wie das geht, und wie das neben allen anderen Herausforderungen überhaupt zu bewältigen ist.

Leadership pur ist nun gefragt. Wer es bisher versäumt hat, sich um die neuen Führungsqualitäten wie Empathie, Achtsamkeit und Selbstreflexion zu kümmern, muss das, wenn er mit seinem Team auch in Zukunft bestehen will, nun in sehr kurzer Zeit nachholen.

Die nachfolgenden Empfehlungen mögen uns allen ein wenig dabei helfen:

Sorge für Transparenz und Klarheit

1.    Kommuniziere schnell, umfassend und regelmäßig mit Deinem Team.

2.    Teile alle Informationen, die für Dein Team wichtig sind unmittelbar und direkt.

3.    Nutze alle Möglichkeiten der digitalen Kommunikation: Stelle sehr regelmäßige virtuelle Teammeetings ein und nutze die neuen Kommunikationsmittel wie Slack und Teams.

Nichts geht ohne Wertschätzung und Augenhöhe

4.    Lasse die Gefühle Deines Teams zu und nehmen seine Sorgen ernst.

5.    Betrachte Dich selbst als Teil des Teams und berichte offen auch von Deinen Sorgen.

6.    Beziehe Dein Team in die Lösungsfindung mit ein, egal ob es um den Umgang mit Kunden, Finanzen oder auch persönliche Herausforderungen der einzelnen geht.

Lebe eine echte Fehler- und Lernkultur

Die gute Nachricht ist: Es gibt in dieser Krise keinen Schuldigen im Umfeld unserer Unternehmen.

7.    Verzichte auf jegliche Bewertungen und Schuldzuweisungen. Suche stattdessen nach dem Guten im scheinbar Schlechten und finde damit im besten Fall interessante neue Einsichten und Lösungen.

8.    Sorge dafür, dass alle Beteiligten voneinander lernen, wie sie am besten mit der Krise umgehen können.

9.    Behalte Veränderungen und Herausforderungen bei Euren Kunden gemeinsam mit Deinem Team im Auge. Entwickelt zusammen besser passende Angebote als die bisherigen.

Gehe konstruktiv mit Konflikten um

10. Höre anderen zu und erwäge die Vorteile unterschiedlicher Perspektiven, anstatt die jeweilige Sicht der Anderen abzuwerten. Die Vuca-Welt ist zu komplex, als dass ein Mensch alleine die richtige Sichtweise haben kann. 

11. Arbeite mit Szenarien anstatt mit einseitigen, scheinbar klaren Vorstellungen. 

12. Finde im Team eine Vielfalt von Lösungen, die sich ausprobieren und reflektieren lassen, anstatt sich auf die einzig richtige festzulegen. Letztere könnte in dieser Situation mit großer Wahrscheinlichkeit nur einen Teil des komplexen Problems lösen.

Kümmere Dich um Dich selbst

Im Krisenmodus laufen fast alle Menschen auf „Autopilot“: Adrenalin sorgt dafür, dass wir direkt aus dem Mandelkern unseres Gehirns gesteuert werden und damit zunächst handlungsfähig bleiben. Leider ist dieses System genetisch nur für kurze Momente der Gefahr gedacht und nicht für einen längeren Krisenzeitraum, der uns in diesem Fall der Coronakrise sicherlich bevorsteht.

Mit diesem Wissen um unsere Natur brauchen wir andere Mechanismen um auch auf Dauer gesund, handlungsfähig und resilient zu bleiben. Dazu gehören:

13. Lege regelmäßige Pausen zur Erholung und Selbstreflexion.

14. Pflege Dein soziales Umfeld, dass uns mitträgt, auch wenn es selbst gestresst wird.

15. Externe Coaches oder Moderatoren können eine wertvolle Hilfe sein, weil sie von Deinen/Euren Sorgen nicht direkt betroffen sind. Schließlich geht es darum, einen klaren Kopf zu behalten, dafür zu sorgen, dass alle im Boot bleiben und sich gemeinsam so schnell wie irgendwie möglich auf die neue Situation einzustellen.

Wir im Consensa-Team machen uns mit diesen Prinzipien auf den Weg. Hoffentlich können wir am Ende mit Euch allen mit neuen Erkenntnissen gestärkt aus dieser für viele existentiellen Krise hervorgehen!

Gemeinsame Bilder als Schlüsselfaktor zum Projekterfolg

gemeinsame Bilder schaffen

Um in Projektteams optimal zusammenwirken zu können, sind Gespräche, Besprechungen und oft auch Workshops der Schlüssel zu hochwertigen Ergebnissen:

Auftragsklärungsgespräche, Fachgespräche, Klärungsgespräche, Wochentreffen, Lenkungsausschusssitzungen, Startworkshops, Anwenderworkshops, Ideenworkshops sind nur einige Beispiele. 

In solchen Situationen haben die Beteiligten die Aufgabe, ihr Wissen und Können so zusammen zu führen, dass optimale Resultate entstehen. Im Kontext prozessorientierter Projektarbeit nennen wir das „gemeinsame Bilder schaffen“.

Ein Beispiel macht dies deutlich: Die Mitglieder eines kleinen Projektteams haben die Aufgabe, gemeinsam eine Applikation für Kunden zu entwickeln. Beteiligt sind jeweils eine Person aus Marketing (A), Informationstechnik (B), Controlling (C) und einer externen Agentur (D), die die Applikation programmieren soll.

In diesem Bild repräsentieren die unterschiedlichen Farbbereiche A,B,C und D die unterschiedlichen Blickwinkel, die verschiedene Fachbereiche auf den möglichen Lösungsraum eines Projektes einnehmen. Jeder Bereich repräsentiert zu Beginn der Arbeit ausschließlich seine eigenen Probleme und Bedürfnisse. Die Überschneidung (∩ Schnittmenge) dieser Blickwinkel ist zu Beginn oft sehr gering.

Am Anfang des Projektes haben die Beteiligten meist sehr unterschiedliche Bilder, wie die gewünschte Applikation aussehen sollte, was sie leisten soll und vor allem was sie kosten darf. Wenn diese unterschiedlichen Bilder nicht geklärt und zu einer gemeinsamen Sichtweise zusammengefügt werden, versucht jeder, seine eigene Vorstellung zu realisieren. Die Beteiligten haben dann das Gefühl, dass sie nicht verstanden werden und laufen in unterschiedliche Richtungen.

Jede einzelne Funktion hat also die eigene Idee und Lösung im Kopf, die zunächst die individuelle Problemsicht repräsentiert und mit den Blickwinkeln der anderen Beteiligten zunächst nichts zu tun hat. Die Überschneidung der verschiedenen Sichtweisen ist zu Beginn eines Projektes oft sehr gering. Dadurch entstehen oft immense Reibungsverluste, die immer jede Menge an Geld, Zeit und Energie kosten und oft in vielen Fällen noch zu einem unzureichendem Ergebnis führen.

Um ein stimmiges gemeinsames Bild zu entwickeln, ist es notwendig, die Einzelperspektiven Schritt für Schritt zusammenzuführen und zur Überschneidung (∩ ) zu bringen, d.h. Bilder der beteiligten Partner kennen zulernen, zu verstehen und damit die eigene Perspektive zu erweitern. Das Marketing (A) und die externe Agentur (D) lernen in diesem Prozess z.B. vom Controlling(C) wie viel Geld wirklich zur Verfügung steht, die externe Agentur (D) von der internen IT (B), welche Technik genutzt werden kann und alle Beteiligten (A,B,C) von der externen Agentur (D) wie eine solche Applikation nach modernstem Standard aussehen sollte.

Erst nachdem alle Perspektiven verstanden sind, können unterschiedliche Positionen geklärt und verhandelt werden, sodass ein gemeinsames Zielbild entsteht. Qualitativ hochwertige und für alle Beteiligten tragbare Lösungen entstehen folglich erst, wenn diese Bilder sich zu einer gemeinsamen Sichtweise vereinen. Da in Projekten oft Menschen zusammenkommen, denen diese Aufgabe nicht in die Wiege gelegt wurde, ist es meist anspruchsvoll, dies sicherzustellen.

Möglich wird dies durch qualitativ hochwertige und systematische Moderation und Gesprächsführung. Es gilt, die Überdeckung der Sichtweisen durch Austausch und geschicktes Fragen Schritt für Schritt auszubauen.

In der Praxis funktioniert das jedoch oft nicht so, wie man es sich vorstellt. Das liegt in 90% aller Fälle daran, dass die Beteiligten nicht gelernt und geübt haben, Gespräche professionell zu führen und Meetings zielführend zu moderieren. Schnelle Lösungen und Rezepte aus der Literatur oder dem Netz können hier Anregungen bieten, helfen aber oft nicht weiter.

Eine klassische oder agile Projektmanagementausbildung sollte deshalb immer durch eine Ausbildung in systematischer Gesprächsführung und Moderation ergänzt werden.

Ist Consens in Projekten die bessere Alternative?

© heike_hultsch

Projekte sind komplexe innovative Aufgaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden. Um gefundene Lösungen im Consens zu entscheiden, ist es notwendig, unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zu beleuchten und am Ende zu einem gemeinsamen Bild zu kommen. Das hilft auch den einzelnen Teammitgliedern neue Perspektiven und Erkenntnisse zu gewinnen. So wird es möglich, gemeinsam meist innovativere Lösungen zu ent-wickeln als sie von Einzelnen gefunden worden wären.

Wer neue Erkenntnisse und Perspektiven gewinnt erweitert seinen Horizont. Der notwendige, in vorhergehenden Beiträgen in meinem Blog beschriebene, schrittweise Prozess der Consens-Bildung dient nicht nur dem Projekt, sondern auch der persönlichen und fachlichen Qualifizierung und Weiterentwicklung von Personen und Gruppen. Damit ist er ein wichtiges Element einer lernenden Organisation. Das Gute daran ist, dass diese Qualifizierung kostenfrei durch die eignen Kollegen im Projekt erfolgt.

Wenn der Prozess der Consens-Bildung professionell und auf Augenhöhe geführt wird, trägt er dazu bei die Verantwortung auf das Team zu verteilen und Leitung zu entlasten. Das verhindert Fehlentscheidungen, die dadurch entstehen, dass sie auf der falschen Ebene aufgrund mangelnder Fachkenntnis oder persönlicher Präferenzen getroffen werden.

Dass die Consens-Bildung in Projekten auch ein Instrument der Demokratisierung ist, versteht sich von selbst ist. Hier können Verhaltensweisen eines konstruktiven Diskurses und geteilter Verantwortung in einer zeitlich begrenzten Aufgabe eingeübt werden, die in traditionellen konservativen Strukturen noch nicht möglich sind. In der beginnenden Ära von 
Management Y und agiler Führung kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, junge Talente an die eigene Organisation zu binden und gestandenen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben neue Verhaltensweisen zu lernen. Gerade im beginnenden Zeitalter der Co-Creation und Collaboration zwischen sehr unterschiedlichen Organisationen führen traditionelle Entscheidungswege nicht mehr zu tragfähigen Ergebnissen.

Der Prozess der Consens-Bildung selbst trägt für die beteiligten Menschen viele emotionale „Leckerlis“, die ihr persönliches Wohlbefinden und am Ende auch die Bindung an die Gemeinschaft stärken. Die zuhörende Betrachtung aller Standpunkte wird als große Wertschätzung des eigenen Beitrags erlebt. Sie fördert das gegenseitige Verständnis und damit meist auch die Sympathie und den Zusammenhalt unter den Mitgliedern eines Projektteams.

Der wichtigste Vorteil Consens-Orientierter Projektarbeit ist jedoch eine nachhaltige und stabile Umsetzung der Projektergebnisse. Sie entsteht, weil alle wissen, vor welchem Hintergrund das Ergebnis entstanden ist und durch die Entscheidung selbst keine Verlierer und damit Widerstände produziert werden.

Change Management: 6 Reisetipps für Veränderungsprozesse

Die meisten Organisationen müssen sich ständig verändern um dauerhaft erfolgreich zu sein.

Einige Beispiele dazu sind:

• Nach einer erfolgreichen Gründung gilt es zu wachsen und dabei die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
• Prozesse müssen neu geordnet werden um Qualität und Output zu erhöhen.
• Das angebotene Produktspektrum wird verändert um am Markt zu bestehen.
• Nach einem Merger oder einer Akquisition gilt es, zwei oder mehrere Unternehmen zu verschmelzen.
• Verkaufs- und Vertriebsprozesse werden überarbeitet um bessere Vertriebsergebnisse zu erzielen.

All diese Veränderungen betreffen Menschen, die vorher meist  anders gearbeitet haben und sich deshalb umstellen müssen. Oft fühlen sie sich aus unterschiedlichen Gründen bedroht und ziehen deshalb nicht immer sofort begeistert mit, leisten manchmal sogar Widerstand.

Bewusstes und aktives Changemanagement hilft in dieser Situation, die Sorgen der Betroffenen ernst zu nehmen und Veränderungen in angemessener Zeit mit hoher Akzeptanz umzusetzen.

Klares Zielbild erarbeiten

„Dem weht kein Wind, der das Ziel nicht kennt“ - jede Veränderung beginnt mit klaren Vorstellungen warum die Reise wo hin gehen soll.

Dabei stellt ein klares Zielbild eine Vision dar, wie sich die Organisation in Bezug auf die angestrebte Veränderung in ihrem Umfeld und Markt positionieren will und warum die angestrebte Positionierung besonders attraktiv ist.

Das Ziel der Veränderung sollte klar und für alle verständlich beschrieben werden. Dabei sollte vor allem deutlich werden, welchen Nutzen sich die Organisation aus der Neupositionierung erhofft.

Bei der Formulierung des Zielbildes ist darauf zu achten, dass bisherige Leistungen nicht abgewertet werden, sondern eine Weiterentwicklung stattfindet.

Klar führen

Veränderungen ohne klare Führung lösen Ängste aus, die sich oft in Widerständen manifestieren. Klare Führung hält das Boot der Veränderung auf Kurs und vermeidet Schlingerkurse soweit es möglich ist. Sie ist selbst Vorbild und trifft rechtzeitig klare Entscheidungen.

Dabei reflektieren Kapitän und Führungscrew die eigene Rolle im Veränderungsprozess  und erwecken Vertrauen durch integeres, authentisches Verhalten. Sie können Unsicherheiten und Zweifel verstehen und ihnen überzeugend begegnen.

Hilfreich ist dabei, sich einerseits immer wieder selbst zu reflektieren und gleichzeitig immer wieder in die Situation der Betroffenen hineinzuversetzen.

Sinnvoll beteiligen

Die einfachste Veränderung ist die, die man selbst mitgestalten kann. Das liegt daran, dass Dinge, die selbst gestaltet oder beeinflusst werden können, weniger Angst machen und viele Lösungen oft besser werden wenn die Sichtweise der Betroffenen berücksichtigt wird.

Es gilt aber auch die alte Regel, dass eine 80% Lösung mit 100% Akzeptanz zu einer deutlich höheren Umsetzungsquote führt als ein 100% Ergebnis, dass nur wenig Akzeptanz besitzt.

Je nach Rolle und Aufgabe der Betroffenen sind dabei unterschiedliche Formen der Mitwirkung denkbar:  Gemeinsame Zielfindung, Hilfe bei der Navigation, Ideengeber für die Umsetzung oder aktive Mithilfe bei der Schulung und Qualifizierung von Kollegen.

Das Instrumentarium der Beteiligung ist vielfältig und kann situativ eingesetzt werden. Feedback, gezielte Workshops, aktive Mitarbeit oder Großgruppenveranstaltungen seien nur einige Beispiele die helfen Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Einer Crew, die selbst Aufgaben übernimmt, wird in der Regel weniger seekrank als einem passiven Passagier.

Angemessen informieren und kommunizieren

Auch Nichtwissen löst Ängste aus und Angst ist immer der größte Treiber für Widerstand.

Es lohnt sich, eine regelmäßige Information und Kommunikation bereits zu Beginn einer geplanten Veränderung  zu planen. Nach einer systematischen Stakeholderanalyse sollte festgelegt werden, wer zu welchem Zeitpunkt von wem in welcher Form informiert wird.

Dabei gilt die Regel, dass kritische Information immer besser persönlich überbracht werden sollten und Dialoge sinnvoller sind als Einwegkommunikation.

Dabei ist es wichtig, dass für alle Menschen die „Me-Themen“, d.h. die Frage, was eine Veränderung für sie persönlich bedeutet, im Vordergrund stehen. Sie sollte also immer so schnell wie möglich beantwortet werden, selbst wenn die geplante Veränderung zunächst unangenehm erscheint.

Ausreichend schulen und qualifizieren

Die motivierteste Crew kann nichts bewirken, wenn sie ihre Rolle nicht kennt und das Handwerkszeug nicht beherrscht. Dabei wird in vielen Fällen unterschätzt, wie wichtig es sein kann konkrete Handlungsanweisung für die neue Situation zu besitzen sowie Zeit und Gelegenheit zum ausprobieren, üben und verbessern zu haben.

Eine saubere Analyse vorhandender und zukünftig benötigter Kompetenzen ist hier unerlässlich.

Projekt prozessorientiert managen

Der Weg führt zum Ziel. Die meisten Veränderungen sind komplexe Vorhaben, die einer gewissen Planung und Steuerung bedürfen. Dabei sollte klar sein in welchen Etappen die Reise verläuft, ob alle nacheinander oder auf einmal reisen sollen und wie überprüft werden kann, ob alle auf dem richtigen Weg sind. Planen Sie notwendige Aufgaben und legen Sie genau fest, wer diese bis wann erledigen soll.

Um neue Erkenntnisse berücksichtigen zu können, ist es allerdings wichtig, eine gute Balance zwischen Planungssicherheit und Offenheit zu behalten. Eine gute Routenplanung sollte also immer die Möglichkeit beinhalten, den geplanten Weg anzupassen, wenn sich neue Chancen ergeben.