Einfach zurück ins Büro ?!

 

Viele von uns freuen sich darauf, endlich wieder regelmäßig ins Büro gehen zu dürfen. Andere haben sich an die veränderte Situation gewöhnt und möchten diese oder zumindest Teile davon nicht mehr missen.
Fast eineinhalb Jahre Homeoffice in der Pandemie haben uns und unser Arbeitsleben voraussichtlich für immer verändert:

• Arbeit aus dem Homeoffice wurde zur neuen Wirklichkeit, auch wenn sich das niemand vorher in diesem Ausmaß vorstellen konnte.
• Tradierte Arbeitszeitmodelle wurden oft ganz aufgelöst oder zumindest verändert.
• Prozesse der Zusammenarbeit wurden mit Hilfe von Videokonferenzsystemen, Kollaborationsplattformen und virtuellen Whiteboards digitalisiert und oft implizit neugestaltet.

Durch diese Erfahrungen im Lockdown haben sich Kund:innen an neue Arbeitsformen (z.B. virtuelle Beratung) gewöhnt und daraus oft sogar neue Bedarfe entwickelt.

Auch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden haben sich verändert. Die meisten Menschen wünschen sich deutlich höhere Flexibilität für ihre Arbeitszeit und bei der Wahl des Arbeitsortes. Weitere Wünsche bezüglich der Ausstattung im Homeoffice oder der Neugestaltung der Büroarbeitsplätze sind gerade dabei neu zu entstehen.

Wer sich die genannten Entwicklungen vor Augen führt wird zur Erkenntnis kommen, dass es keine Rückkehr zur Normalität geben kann. Stattdessen sollte die sich veränderte Situation aufgegriffen und die Zusammenarbeit in unseren Teams neu justiert und weiterentwickelt werden.

Dazu wird Vieles neu ausgehandelt werden müssen und Entscheidungen getroffen werden, wie man zukünftig als Organisation und Team, aber auch mit Kund:innen und Partner:innen zusammenarbeiten möchte.

Wir haben 10 typische Fragestellungen identifiziert, die die Teams unserer Kund:innen jetzt typischerweise klären möchten:

• Wie flexibel können wir zwischen Homeoffice und Büro wählen?
• Wer kümmert sich um die Ausstattung im Homeoffice?
• Wie gestalten und dokumentieren wir unsere Arbeitszeit?
• Wie sorgen wir dafür, dass wir gesund bleiben?
• Wie sorgen wir dafür, dass wir ein echtes Team bleiben?
• Welche wechselseitige Transparenz brauchen wir, um dauerhaft produktiv zu bleiben?
• Auf welche Kollaborations-Tools wollen wir auf Dauer setzen?
• Welche neuen Standards brauchen wir in welchen Prozessen?
• Wie sieht unser Führungsmodell aus?
• Welche (neuen) Angebote können und wollen wir unseren Kund:innen machen?

Viele dieser Fragen sehen vielleicht auf den ersten Blick so aus als wären sie bereits klar oder zumindest implizit geklärt. Meistens ist das jedoch nicht der Fall, sodass die damit verbundene Unklarheit sich auf Dauer negativ auf Atmosphäre und Zusammenarbeit auswirkt.

Am Thema Führungsmodell sei das kurz exemplarisch erläutert:

Vor der Pandemie war den Mitarbeitenden in den meisten Fällen klar, welche Kultur der Zusammenarbeit in ihrem Team angesagt ist und was sie von ihrer Führung erwarten konnten. Die Prozesse der Führung und Zusammenarbeit waren mehr oder weniger eingespielt und wer neu dazu kam, wurde von seinen Kolleg:innen unterstützt, möglichst schnell „Stallgeruch anzunehmen“.

Während der Pandemie war vor allem Ausnahmesituation und damit so viel Selbstorganisation wie möglich gefragt. Jede Person hat das Beste getan, das möglich war, die meisten haben viel zu viel gearbeitet und die Vorgesetzten waren einfach nur froh, wenn dennoch alles funktioniert hat.

Bei der Rückkehr in die neue Normalität stellen sich jetzt viele Fragen neu: Will man zurück auf die Zeit vor Covid, will man die gewonnene Freiheit zur Selbstorganisation ganz- oder teilweise beibehalten oder sogar weiterentwickeln? Plötzlich will hier Personal- oder Betriebsrat doch wieder ein Wörtchen mitreden und die Frage nach den von Gesetzgebenden angeordneten Rahmenbedingungen wie die Arbeitszeitverordnung werden wieder relevant. Diese Fragen wollen beantwortet sein!

Jede Führungskraft und jedes Team sollte deshalb die offenen Fragen sammeln und sie systematisch bearbeiten. Dabei ist es wichtig, zu beachten, dass kein Team alle Fragen auf einmal umsetzen kann und es sich hier um einen erneuten Changeprozess handelt, der Chancen und Risiken beinhaltet.

Wie genau dies funktioniert, verrate ich im nächsten Beitrag. Gerne stehen wir auch zuvor mit Rat und Tat zur Seite, entwerfen einen für Sie maßgenschneiderten Prozess und unterstützen Sie als agile Coaches in diesem Vorhaben.

Sollen Projektleiter:Innen ein Tagebuch führen?

Die meisten Projektleiter:Innen, die ich als Coach unterstütze, lieben ihren Job und finden ihn gleichzeitig recht anspruchsvoll und anstrengend. Einige von Ihnen leiden unter der schieren Arbeitslast, andere unter der Vielzahl der oft widersprüchlichen Ansprüche. Manche kämpfen mit dem Gefühl, die Projektmitarbeiter gerne mehr unterstützen zu wollen, als dies bei der Vielzahl der Aufgaben möglich ist.

Sich in dieser Situation immer wieder zu fokussieren und gleichzeitig persönlich weiter zu entwickeln ist hier das Gebot der Stunde. Eine gute Möglichkeit, dies zu unterstützen, ist das „Journaling“.

Journaling ist eine Methode, die das scheinbar altmodische Tagebuchschreiben reaktiviert und modernisiert, da es deutlich kürzer (z.B. 5 Minuten) ist und mit innerer Achtsamkeit verbunden wird. Sie hilft, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren und das eigene, meist emotionale Lernen gleichmäßig voranzutreiben. Damit unterstützt es die Fähigkeit zur Selbstreflexion und befördert die eigene emotionale Intelligenz, die als Schlüsselkompetenz für Project Leadership zu sehen ist.

Wie geht es?

Wer es gerne ausprobieren möchte, sollte dies unbedingt mit Papier und Stift tun und nicht elektronisch. Die damit verbundene sinnliche Erfahrung befördert nämlich die Kreativität und verankert gleichzeitig das Geschriebene im eigenen Gehirn und Körper. 

Zu Beginn der Übung wird eine zu den eigenen Zielen passende Frage gestellt, die immer dazu beitragen sollte, den Blick auf die positiven und wichtigen Aspekte der eigenen Entwicklung zu richten, wie z.B.:

• Wofür bin ich meinen Kollegen dankbar?
• Was ist heute wirklich wichtig?
• Wie hätte ich eine bestimmte Situation besser gestalten können?
• Was genau könnte mein Gegenüber wirklich bewegen?
• Was habe ich heute dazu gelernt?
• Welche meiner persönlichen Werte sind davon betroffen?

Gestartet wird immer mit einem Moment des Innehaltens und Durchatmens. Wer Übung in Meditation hat, kann sich in den Zustand innerer Achtsamkeit begeben. Dann wird alles unzensiert aufgeschrieben, was zu der ausgewählten Frage durch Kopf und Bauch geht. Genau am Ende der geplanten Zeit (z.B. 5 Minuten) wird das Aufschreiben gestoppt und das Geschriebene noch einmal bewusst durchgelesen. Beim nachfolgenden Lesen wird einem oft vieles klarer und kann anschließend seine Wirkung entfalten. 

Welche Tipps habe ich dazu?

Wer unsicher ist, ob dies eine gute Methode ist, sollte sie einfach ein paar Mal ausprobieren und dann entscheiden, ob es wirklich hilfreich ist.

Weil die Gefahr besteht, den Blick aufs Wesentliche zu verlieren, sollte die gewählte Zeit unbedingt eingehalten werde.

Der Erkenntnisgewinn aus dem geschrieben steigt erheblich, wenn das Schreiben mit innerer Achtsamkeit verbunden wird.

Wenn diese Methode gefällt, kann es hilfreich sein, sich ein kleines Notizbuch zulegen. Damit lassen sich mittelfristige Entwicklungen eher nachvollziehen.

Ein sinnlicher Mensch freut sich über ein ansprechendes Notizbuch und einen Stift, der gut in der Hand liegt und in der eigenen Lieblingsfarbe schreibt.

 

 

Ist persönliches Networking für Projekterfolg unerlässlich?

Bild: Daniela Mayrshofer

Nicht jeder Projektmanager hat die Zeit, die Lust und die Kompetenz, sein persönliches Netzwerk so zu pflegen, dass es dazu beiträgt, die eigenen Projekte zum Erfolg zu führen. Vielleicht denkt der eine oder andere sogar dass er sich lieber darauf konzentriert hart und professionell zu arbeiten und sein Team so zu führen, dass es optimale Leistung erbringt.

Dass es sich dennoch lohnt, ist vielen zumindest im Hinterkopf klar. Schließlich sind die meisten Projekte schon per definitionem komplexe Aufgaben und einem komplexen Umfeld von Menschen, die oft sehr unterschiedliche Interessen haben. Und dass hier rein projektbezogenes, temporäres Stakeholdermanagement aus dem Lehrbuch in vielen Fällen zu kurz gegriffen ist, selbst wenn es gut gemacht wird.

Stabile persönliche Netzwerke können hier manchmal besser zum Projekterfolg beitragen. Sie bieten nämlich Möglichkeiten, die auf normalem Wege oft nicht oder nicht so leicht zu schaffen sind:

•         Infomationen und Know-How
•         Verbindungen zu wichtigen Personen
•         Zugang zu personellen Ressourcen
•         Einfluss auf Entscheidungen
•         Überzeugungsarbeit, die man selbst nicht leisten kann

Jeder Projektmanager kann sich im Laufe der Zeit ein soziales Netzwerk aufbauen, wenn er einige wenige Punkte konsequent berücksichtigt: 

1. Das eigene berufliche soziale Netzwerk benennen und  aufzeichnen (dabei ist weniger oft mehr!).
   
2. Durch regelmäßige Gespräche mit vielen Fragen an die Netzwerkpartner herausfinden, was sie interessiert und umtreibt.
   
3. Geben bevor man nimmt: Vor und nach jedem Kontakt überlegen, was man selbst für die anderen tun kann und das auch tun.
   
4. Immer wieder aktiv nach kleinen Gefallen fragen, um in Übung zu bleiben.
   
5. Die eigenen Netzwerkpartner zusammenbringen und für gute Stimmung sorgen.

Das Wichtigste aber ist, ein Netzwerk nicht erst aufzubauen wenn man es braucht. Wirklich hilfreich sind meist erst über längere Zeit gewachsene Beziehungen.

Das berufliche (und private) Netzwerk zu pflegen, sollte also zur regelmäßigen Routine werden, auch wenn es manchmal Überwindung kostet und die Zeit dafür erst herausgeschnitten werden muss.

Weil gut gepflegte und genutzte soziale Netzwerke sowohl persönlich als auch beruflich bereichern, lohnt es sich immer! Unsere Consensa-Foren sind ein lebendiges Beispiel dafür.

Hängt Projekterfolg von unserer Persönlichkeit ab?

Foto: Daniela Mayrshofer

Kennen Sie das? Sie ärgern sich immer wieder, weil andere Menschen durch ihr persönliches Verhalten verhindern, dass ihr Projekt so gut wird wie Sie selbst es sich vorstellen können. Da gibt es den Auftraggeber, der sich in jedes Detail einmischt ohne wirklich zuzuhören. Das kann aber auch eine Kollegin sein, die alles an sich reißt und dann zu gestresst ist, um die Dinge wirklich zu Ende zu bringen. Es gibt aber auch Menschen, die immer so schlecht organisiert sind, dass sie ihre Ergebnisse nie rechtzeitig liefern.

An diesen kurzen Beispielen wird deutlich: Projekterfolg hängt nicht nur von der fachlichen Expertise der Beteiligten ab, sondern auch von ihrem persönlichen Verhalten. Welches letztendlich, vor allem wenn es sich wiederholt, fast immer auf die eigene Persönlichkeit zurückzuführen ist. 

Um diese Erkenntnis für den Projekterfolg zu nutzen, könnte man sich vornehmen, das Verhalten der anderen immer besser zu beeinflussen zu wollen. Hierzu gibt es ja auch hinreichend Literatur und Fortbildungs-angebote. Leider ist das meistens Sisyphusarbeit, die bei den meisten Menschen nur begrenzt wirkt!

In stillen Stunden der Selbsterkenntnis stellen wir dann oft fest, dass auch wir selbst Teil des Spiels sind: Denn, wer den Projekterfolg im Blick hat, steht mit vielen Menschen im Kontakt, muss überzeugen und einfordern. Das gelingt nicht immer leicht und oft auch nicht, ohne sich unbeliebt zu machen. Abhängig von unserer eigenen Persönlichkeit reagieren wir dann sehr unterschiedlich: Manche Menschen werden in solchen Situationen hektisch, manche ziehen sich zurück, andere machen fortan alles nur noch selbst. Das hat dann meist Folgen, die selbst wiederum den letztendlichen Erfolg beeinflussen.

In der Regel ist es also lohnender sich um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu kümmern, als die anderen Menschen ändern zu wollen. Meistens gilt es, zunächst die Wechselwirkung zwischen dem eigenen Verhalten und den Projektergebnissen bewusster wahrzunehmen. Eigene Wahrnehmungs- und Handlungsmuster, die das Leben leicht oder schwer machen, zu erkennen und Möglichkeiten zur Veränderung zu entdecken. Ziel ist es immer frei zu werden, selbstbestimmt und flexibel handeln zu können.

Dabei hilft es, sich regelmäßig folgende Fragen zu stellen:

• Welche meiner persönlichen Kompetenzen und Eigenschaften helfen mir, die Projektziele zu erreichen?
• Wie beeinflusst mein eigenes Verhalten das Geschehen im Projekt? Was möchte ich daran verändern? Was soll bleiben?
• Welche persönlichen Stärken habe ich und wie kann ich sie besser nutzen?
• Wie reagiere ich typischerweise in für mich schwierigen Situationen? Welche inneren Überzeugungen stecken dahinter?
• Wie kann ich meine eigene Rolle im Projekt flexibler gestalten?
  
  

Am besten ist es, den Weg der beruflichen Selbsterkenntnis nicht alleine zu beschreiten, sondern „Sparringspartner“ möglichst außerhalb des direkten beruflichen Kontextes zu suchen, die einem auf diesem Weg der persönlichen Entwicklung unterstützen können. Das kann z.B. in einem Seminar zu Persönlichkeitsentwicklung sein, das kann aber auch eine Gruppe sein, die man regelmäßig trifft um sich auszutauschen. Weil sie oft eigene Interessen verfolgen, sind aus meiner Erfahrung direkte Kollegen oder Familienangehörige meist weniger geeignet.

Am Ende geht es darum die eigene Persönlichkeit so zu entwickeln und zu stärken, dass wir andere durch unser Vorbild beeinflussen und damit das Projekt zum gemeinsamen Erfolg werden zu lassen. Der Benediktinermönch Anselm Grün hat es in seinem berühmten Führungsbuch „Menschen führen – Leben wecken“ so beschrieben: „Wer führen will, muss sich selbst führen können. Er soll mit seinen eigenen Gedanken und Gefühlen, mit seinen Bedürfnissen und Leidenschaften zurechtkommen.“ und dass man durch die „Schule der Selbsterkenntnis“ gegangen sein müsse, bevor man andere Menschen führt. Besser kann man es nicht ausdrücken!

Zum Weiterlesen oder Hören: Das Buch von Anselm Grün

Seminar bei Daniela Mayrshofer: Persönlichkeit stärken und entwickeln