Überraschende kulturelle Chancen in Online-Meetings

Bild: Screenshot von #corona-Spezial | Das Online-Orchester #6: https://www.youtube.com/watch?v=6n5i99cUUh0

(Autoren: Daniela Mayrshofer und Kai Milkereit)

Was noch vor wenigen Wochen digitalen Nomaden oder Offshore-Kollegen in Niedriglohnländern vorbehalten war, entfaltet sich in Zeiten des Homeoffice gerade in seiner vollen Wucht direkt in unseren Wohnungen: Die Macht der Digitalisierung unserer Zusammenarbeit. Sie bringt eine Menge Nachteile mit sich, von denen viele von uns ein Lied singen können. Gleichzeitig eröffnen sich aber auch Chancen, die wir in Zukunft nutzen sollten.

In persönlichen Meetings schätzen die meisten von uns die spürbare körperliche Nähe unserer Gesprächspartner. Die äußere Erscheinung, das Verhalten im Raum, Mimik und Gestik helfen uns, schnell und treffsicher miteinander umzugehen. Der Ausdruck von Gefühlen, die wir mit etwas Empathie nachempfinden können, hilft uns Themen zu klären. Und wer sein Verhalten auf andere Menschen im Raum einstellen möchte, versucht “zwischen den Zeilen zu lesen“.

Dieses, oder das meiste, fällt in Online-Meetings oder Videokonferenzen weg - was uns einer Menge der Mittel beraubt, mit denen wir im analogen Leben wirksam sind. Was sind Vorteile, die diese Nachteile aufwiegen, und welche überraschenden kulturellen Chancen sehen wir in Online-Meetings?

Online-Kollaboration bringt eine Menge wirtschaftlicher Vorteile, (z.B. die Ersparnis von Zeit, Wege- und Reisekosten). Das ist bereits hinlänglich bekannt, aber wird nun mit jeder neuen Erfahrung ausgebaut werden. Auch wenn dadurch in dieser Krisenzeit Unternehmen in der Reisebranche leider doppelt hart getroffen werden.

Wenn Ort und Wege keine Hürden mehr sind, können plötzlich Menschen (z.B. Bewohner ländlicher Räume oder Menschen mit zu pflegenden Angehörigen), die vorher ausgeschlossen waren, an Online-Meetings und Konferenzen teilnehmen. Dieses Phänomen werden Nichtbetroffene wahrscheinlich unterschätzen - und wirklich zum Tragen kommt es, wenn Homeoffice flächendeckend stattfindet. In Zeiten von Fachkräfte Mangel sind das gute Aussichten.

Gleichzeitig erlaubt uns die Technik Gestaltungselemente zu verwenden, die im realen Raum so nicht möglich sind. So können z.B. alle Meinungen exakt zur selben Zeit „gepostet“ werden, sodass es ein zunächst jungfräuliches Bild der Ausgangsmeinungen gibt.

Dass durch diese und einige andere Phänomene viele kulturelle Aspekte im virtuellen Raum geradezu befördert werden, ist selbst für Menschen,wie uns bei Consensa, überraschend und erfreulich zugleich.

Drei Beobachtungen möchten wir hier exemplarisch für andere Erkenntnisse nennen: 

1. Die Teilnehmer begegnen sich auf Augenhöhe und hören besser zu

In einer Videokonferenz (z.B. mit Skype oder Zoom) gibt es viele der oben beschriebenen Signale nicht. Es gibt keine sichtbare und körperlich spürbare Hierarchie im „Raum“. Die Bilder der Teilnehmenden sind alle gleich groß und werden in beliebiger Reihenfolge angezeigt. Die gegenseitige Wahrnehmung beschränkt sich auf Sprache und bestenfalls die Mimik, sofern sie denn ausreichend klar übertragen wird. Das hat den Vorteil, dass gewohnte Rituale der Über- und Unterordnung nicht unterstützt werden.

Jede*r, der oder die spricht, muss das Mikro anstellen. Vielleicht muss sie oder er sich melden und kann nicht einfach dazwischenreden, je nach Handhabung der Moderation. Weil das Sprechervideo in den meisten Videokonferenztools hervorgehoben wird, kann man sehen, wenn jemand anderes zum Sprechen anhebt, welches  nach unserer Erfahrung Höflichkeit deutlich befördert. Es gelingt oft besser, sich wirklich zuzuhören, auch weil man der Sprecher*in scheinbar direkt in die Augen sehen kann. Und - vorausgesetzt man ist selber durch die individuelle Situation im Home-Office nicht abgelenkt -geschieht im Online-Meeting viel weniger Ablenkung durch andere Menschen und Ereignisse im Raum.

Wenn wir den Bildschirm nicht für die Videos der Teilnehmer nutzen, sondern Kooperationstools, wie z.B. die gemeinsame Dokumentenbearbeitung in Google-Docs oder kollaborative Visualisierungstools, wie z.B. Miro nutzen, erleben wir unerwartete positive Effekte. Bei vielen Menschen sinkt die Hemmschwelle, sich aktiv einzubringen, stark. Verglichen mit persönlichen Meetings am Tisch oder im Kreis, ist es in solchen Online-Meetings sehr viel einfacher, (Mikro-)Initiative zu ergreifen und z.B. Kommentare in ein Dokument zu schreiben oder Post-Its auf ein Board zu heften. Sich nicht erst persönlich bemerkbar machen und sprachlich durchsetzen zu müssen, macht vieles einfacher. Wenn alle Teilnehmer das Whiteboard gleichzeitig bedienen können, fördert das die Eigeninitiative, mehr Vorschläge finden Gehör und das Tempo schwingt sich auf das Maß der Gruppe ein. So haben wir z.B. bei der Erarbeitung von Story Maps mit der Visualisierung in Miro sehr viel leichter umfassende und präzise Ergebnisse erhalten, als wir das aus moderierten analogen Workshop kennen.

2. Transparenz und Klarheit kann sehr viel besser unterstützt werden

Durch die Möglichkeit in Videokonferenzen den Bildschirm zu teilen, werden Informationen unserer Erfahrung nach sehr viel schneller sichtbar gemacht, als das in Präsenz-Konferenzen der Fall ist. Wenn alle Beteiligten ihren Bildschirm teilen können, können Aussagen mit einem Dokument untermauert werden und so manche Frage direkt und gemeinsam geklärt werden, indem man z.B. eine zitierte E-Mail gemeinsam liest. Dadurch können relevante Zahlen, Daten und Fakten sehr viel schneller transparent gemacht werden und schnellere und präzisere Entscheidungen getroffen werden. Das bringt Tempo und fördert das wechselseitige Vertrauen.

In analogen Meetings erstellen wir die Dokumentation der Ergebnisse oft simultan zu den Diskussionen an einem Flipchart oder an einer Moderationswand. Das verlangt viel Übung und Erfahrung, um „schnell nebenbei“ ein für alle lesbares Protokoll zu erstellen. In Online-Meetings kann dazu eine für den jeweiligen Zweck geeignete Software genutzt werden. Eine Teilnehmer*in schreibt mit und macht die Mitschrift anschließend per Bildschirmfreigabe für alle transparent. Verbesserungen können direkt besprochen werden.

Solche Iterationsschleifen bringen nach unserer Erfahrung neben einem akzeptieren Protokoll und besser im Gedächtnis gespeicherten Ergebnissen noch ein weiteres interessantes Potenzial: Wenn nach einer langen Diskussion ein sehr „übersichtliches Ergebnis“ notiert wird, kann dieses gemeinsame Erlebnis in einer Retrospektive am Ende des Meetings sofort aufgegriffen werden.

Sofern das Meeting der Sammlung von vielen Beiträgen dient, zum Beispiel zur Ideenfindung, bieten sich gemeinsame Boards an, die von allen Beteiligten gleichzeitig bedient werden können. Damit entsteht eine schnelle Übersicht der Beiträge für alle und die Dokumentation im Anschluss entsteht mit wenigen Mausklicks.

Und last but not least lassen sich Online-Meetings (natürlich nach Absprache) unkompliziert aufzeichnen, sodass wir die Inhalte leicht für Menschen nachvollziehbar machen können, die nicht dabei waren.

3. Konflikte online klären kann sogar einfacher sein

Die überraschendste Erkenntnis für uns war aber die Erfahrung, die eine Kollegin aus Ihrer Rolle als Mediatorin bei der Klärung von Konflikten berichtet hat: Die körperliche Distanz hilft immens, Emotionen zu zügeln und Impulse zu kontrollieren.

So war es bei der Mediation eines Konfliktes im Vorstand eines Sozialunternehmens den Beteiligten durch eine Pause an der richtigen Stelle sehr viel einfacher möglich, auf eine sachliche Ebene zurückzukehren als dies in einer Live-Situation der Fall gewesen wäre. Bild und Ton wurden abgestellt und alle Beteiligten hatten die Möglichkeit sich kurz im eigenen persönlichen Umfeld zu beruhigen und innerlich neu aufzustellen. In einer analogen Pause hätte man sich dennoch gesehen und damit „aufgeregt“, ohne ausreichend Abstand zu gewinnen.

Die oben beschriebene Augenhöhe in Online-Zusammenkünften hat die Klärung sicher auch stark unterstützt.

Persönlich hilfreich empfand unsere Kollegin, dass sie zwar die Befindlichkeit der Teilnehmer an ihrer Mimik erkennen und darauf reagieren konnte, die Emotionen aber viel weniger „ansteckend“ waren, als dies ohne diese räumliche Distanz möglich gewesen wäre. Eine Telefonkonferenz dagegen hätte deutlich mehr Raum für Interpretationen gelassen, was in einer solchen Konfliktsituation eher hinderlich gewesen wäre.

Perspektive

Die Welt der Online-Zusammenarbeit wird sicher nicht mehr auf den Zustand vor der Corona-Krise zurückkehren. Als Wissens- und Büroarbeiter werden wir uns mit Sicherheit auf hybride Formen der Zusammenarbeit einstellen müssen: teilweise im Homeoffice, teilweise im Büro: unterschiedlich von Person zu Person, abhängig von den eigenen Rahmenbedingungen und sozialen Bedürfnissen.

Jetzt liegt es an uns, diesen Zustand zu umarmen und ihn zur Gestaltung einer positiven Zukunft zu nutzen. Dazu werden wir unsere Methoden der Moderation auch im virtuellen Raum weiter entwickeln und Prozesse der Online-Zusammenarbeit von Monat zu Monat professionalisieren.

Unserer Erfahrung nach, sind wir als Gesellschaft gerade dabei zu entdecken, welche neuen Chancen und besonderen Mehrwert uns virtuelle Meetings liefern können. Sie bieten eine Menge Raum für die aktive und bewusste Gestaltung der Remote-Zusammenarbeit, sodass sie in sehr kurzer Zeit eine wertvolle Ergänzung von Live-Veranstaltungen und Workshops werden können, die weit über eine einfache Videokonferenz hinausgehen.

Mindful Leadership in Corona-Times

Welcome to the VUCA world! Just few weeks ago we could not have imagined that volatility, uncertainty, complexity and ambiguity can invade our private and professional lives so promptly and deeply.

The worldwide recommendations on the corona crisis are quite clear-cut: anyone who is not immediately required to maintain operations and supply for basic needs is to remain at home. While some continue to work from home office, others are shifted into short-time work and in the worst case even find themselves unemployed. Public life is largely at halt. Our economy is heading for one of the most violent crises we have seen in the modern world at a rapid pace.

It is inevitable that this will cause fear and a blend of emotions inside all of us. Employees worry about their income or even their job. Added are numerous private challenges such as unexpected childcare, quarantines, positive test diagnoses or in some cases even serious illnesses. In the worst case some of us may have to deal with death in their own teams and families. In contrast to previous crises everything just seems to rain down on us simultaneously.

Owners and supervisors must find a way to overcome this fundamental crisis, together with their team, and figure out how to deal with the vast amount of changes that continue to rise. Keeping the team together and addressing the greatest concerns of colleagues is crucial in this situation. However, the question remains: How may this goal be achieved, and these challenges tackled, alongside all the other issues and challenges that one is facing.

New leadership is now in demand. Anyone who has failed to take care of new leadership qualities such as empathy, mindfulness and self-reflection must now make up for it in a very short time if they want to continue to exist with their team in the future.

The following recommendations maybe helpful in this situation:

Ensure transparency and clarity

1. Communicate swiftly, comprehensively and regularly with your team.

2. Share all information that is important to your team immediately and directly.

3. Use all possibilities of digital communication: Set up very regular virtual team meetings and use new means of communication such as slack and teams.

Emphasize appreciation and communication at eye level

4. Allow your team to express their feelings and take their concerns seriously.

5. Consider yourself part of the team and openly talk about your own concerns as well.

6. Involve your team in the process of finding solutions, whether it is dealing with customers, finances or individual personal challenges.

Live a culture of continuous improvement and learning

The good news is that there is no one to blame for the crisis that hits our companies in these times. Everybody has to deal with the same challenges.

7. Avoid any judgement or even blame. Look for the good in an apparently bad situation and work hard to find interesting new insights and solutions.

8. Ensure that everyone involved learns how deal with the crisis.

9. Keep an eye on changes and challenges for your customers. Motivate your team to develop more suitable solutions than the previous ones.

Handle conflicts constructively

10. Listen to others and consider the benefits of different perspectives instead of devaluing each other's perspective. The VUCA world is too complex to rely on single views!

11. Work with scenarios instead of one-sided, seemingly clear conceptions.

12. Encourage your team to find a variety of solutions that can be tried out and reviewed, rather than limiting yourself to the one solution that seems to be the right one. The latter could very likely only solve part of the complex problem in this volatile situation.

Take care of yourself

At the moment almost all people run on “autopilot” and in crisis mode: directly controlled from the amygdala in our brains, adrenaline secretion and other reactions by our nervous system may result in us acting on our basic instincts in a fight-or-flight manner. Unfortunately, this system is genetically built for short moments of danger as opposed to longer periods of crisis like these times of corona, whose fallout will definitely face us for a very long time.

Conscious of this knowledge of our basic nature, we need to create other solutions and habits to remain healthy, to keep the ability to act adequately and to stay resilient on a long term. This includes:

13. Taking regular breaks for relaxation, meditation and self-reflection.

14. Maintaining our social environment that supports us, even if it is stressed itself.

15. External coaches or moderators can be a valuable help because they are not directly affected by your personal concerns. After all, it is about keeping a clear head, making sure that everyone remains on board and adapting to the new situation as quickly as possible.

We in the Consensa team set out on these principles. Hopefully, we can all emerge from this existential crisis eventually, strengthened with new knowledge and skills that help us to deal with the fundamental changes that will hit us in the next years.

Coronakrise mit dem eigenen Team bewältigen

Coronakrise im (virtuellen) Team gemeinsam durchstehen

Willkommen in der VUCA Welt! Die wenigsten von uns haben sich noch vor wenigen Wochen vorstellen können, dass uns Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität so schnell, unmittelbar und direkt ins private und berufliche Leben schneien können.

Die Empfehlung in der Coronakrise sind weltweit klar: alle, die nicht unmittelbar zur Aufrechterhaltung des Betriebes und Versorgung benötigt werden, bleiben zu Hause. Entweder im Homeoffice, schlimmer noch in Kurzarbeit und am schlimmsten sogar in die Arbeitslosigkeit. Das öffentliche Leben wird weitgehend eingestellt. Unsere Wirtschaft bewegt sich mit Sieben-Meilen-Stiefeln auf eine der heftigsten Krisen zu, die wir in der modernen Welt erlebt haben.

Dass das emotional bei allen Menschen Ängste auslöst, ist unvermeidbar. Mitarbeiter machen sich Sorgen um ihr Einkommen oder sogar ihren Arbeitsplatz. Hinzu kommen eine Menge private Herausforderungen wie unerwartete Kinderbetreuung, Quarantänen, positive Tests oder im Einzelfall sogar schwere Erkrankungen, im schlimmstenfalls sogar Todesfälle im eigenen Team. Im Unterschied zu früheren Krisen scheint jetzt alles auf einmal zu kommen. 

Inhaber und Vorgesetzte müssen sich jetzt Gedanken machen, wie sie diese fundamentalen Krise am besten mit ihrem Team überstehen. In dieser Situation das Team zusammenzuhalten und die größten Sorgen der Kollegen zu adressieren, ist das unbedingte Gebot der Stunde. Die Frage ist nur, wie das geht, und wie das neben allen anderen Herausforderungen überhaupt zu bewältigen ist.

Leadership pur ist nun gefragt. Wer es bisher versäumt hat, sich um die neuen Führungsqualitäten wie Empathie, Achtsamkeit und Selbstreflexion zu kümmern, muss das, wenn er mit seinem Team auch in Zukunft bestehen will, nun in sehr kurzer Zeit nachholen.

Die nachfolgenden Empfehlungen mögen uns allen ein wenig dabei helfen:

Sorge für Transparenz und Klarheit

1.    Kommuniziere schnell, umfassend und regelmäßig mit Deinem Team.

2.    Teile alle Informationen, die für Dein Team wichtig sind unmittelbar und direkt.

3.    Nutze alle Möglichkeiten der digitalen Kommunikation: Stelle sehr regelmäßige virtuelle Teammeetings ein und nutze die neuen Kommunikationsmittel wie Slack und Teams.

Nichts geht ohne Wertschätzung und Augenhöhe

4.    Lasse die Gefühle Deines Teams zu und nehmen seine Sorgen ernst.

5.    Betrachte Dich selbst als Teil des Teams und berichte offen auch von Deinen Sorgen.

6.    Beziehe Dein Team in die Lösungsfindung mit ein, egal ob es um den Umgang mit Kunden, Finanzen oder auch persönliche Herausforderungen der einzelnen geht.

Lebe eine echte Fehler- und Lernkultur

Die gute Nachricht ist: Es gibt in dieser Krise keinen Schuldigen im Umfeld unserer Unternehmen.

7.    Verzichte auf jegliche Bewertungen und Schuldzuweisungen. Suche stattdessen nach dem Guten im scheinbar Schlechten und finde damit im besten Fall interessante neue Einsichten und Lösungen.

8.    Sorge dafür, dass alle Beteiligten voneinander lernen, wie sie am besten mit der Krise umgehen können.

9.    Behalte Veränderungen und Herausforderungen bei Euren Kunden gemeinsam mit Deinem Team im Auge. Entwickelt zusammen besser passende Angebote als die bisherigen.

Gehe konstruktiv mit Konflikten um

10. Höre anderen zu und erwäge die Vorteile unterschiedlicher Perspektiven, anstatt die jeweilige Sicht der Anderen abzuwerten. Die Vuca-Welt ist zu komplex, als dass ein Mensch alleine die richtige Sichtweise haben kann. 

11. Arbeite mit Szenarien anstatt mit einseitigen, scheinbar klaren Vorstellungen. 

12. Finde im Team eine Vielfalt von Lösungen, die sich ausprobieren und reflektieren lassen, anstatt sich auf die einzig richtige festzulegen. Letztere könnte in dieser Situation mit großer Wahrscheinlichkeit nur einen Teil des komplexen Problems lösen.

Kümmere Dich um Dich selbst

Im Krisenmodus laufen fast alle Menschen auf „Autopilot“: Adrenalin sorgt dafür, dass wir direkt aus dem Mandelkern unseres Gehirns gesteuert werden und damit zunächst handlungsfähig bleiben. Leider ist dieses System genetisch nur für kurze Momente der Gefahr gedacht und nicht für einen längeren Krisenzeitraum, der uns in diesem Fall der Coronakrise sicherlich bevorsteht.

Mit diesem Wissen um unsere Natur brauchen wir andere Mechanismen um auch auf Dauer gesund, handlungsfähig und resilient zu bleiben. Dazu gehören:

13. Lege regelmäßige Pausen zur Erholung und Selbstreflexion.

14. Pflege Dein soziales Umfeld, dass uns mitträgt, auch wenn es selbst gestresst wird.

15. Externe Coaches oder Moderatoren können eine wertvolle Hilfe sein, weil sie von Deinen/Euren Sorgen nicht direkt betroffen sind. Schließlich geht es darum, einen klaren Kopf zu behalten, dafür zu sorgen, dass alle im Boot bleiben und sich gemeinsam so schnell wie irgendwie möglich auf die neue Situation einzustellen.

Wir im Consensa-Team machen uns mit diesen Prinzipien auf den Weg. Hoffentlich können wir am Ende mit Euch allen mit neuen Erkenntnissen gestärkt aus dieser für viele existentiellen Krise hervorgehen!

Project Leadership leicht gemacht – 10 Wege zu mehr Leichtigkeit im Projekt

Bild: Christine Sponchia

Eine gewisse Leichtigkeit zu besitzen, ist für die meisten Projekte ein zentraler Schlüssel zum Erfolg: Nur was sich leicht anfühlt, macht Freude. Leichtigkeit erzeugt Motivation und damit Flow.

Die Suche nach Leichtigkeit beginnt dabei wie immer bei der eigenen Person: Wenn wir unsere eigene Wahrnehmung für Leichtigkeit entwickeln und selbst leichter werden, überträgt sich das auf unsere Kollegen und Teams und wir können auch andere bei der Suche nach Leichtigkeit unterstützen. 

Nachfolgende Tipps können den Weg zu mehr Leichtigkeit weisen:

Schwere wahrnehmen und als Ausgangspunkt nutzen

Der Weg zu Leichtigkeit beginnt damit, mit sich selbst und seinem Team achtsam zu sein und überhaupt wahrzunehmen, dass es anstrengend wird und der freie Fluss der Dinge blockiert ist. Viele Menschen spüren das körperlich, wenn sie regelmäßig innehalten und darauf achten: Das können z.B. Kopfschmerzen sein, verspannte Schultern, ein flacher Atem oder Symptome in dem Bereich des Magens. Sich regelmäßig Zeit zu nehmen und dieses wahrzunehmen ist der erste Schritt ohne den die nachfolgenden Schritte gar nicht stattfinden können.

Bewegung ermöglichen

Anstrengende Situationen entstehen oft indem etwas zu starr oder zu eng geworden ist. Das kann ein zu eintöniges und langes Meeting sein, ein Thema an welchem man sich festgebissen hat oder auch Regeln, die einem zu sehr einengen. Bewegung bedeutet immer, die Dinge wieder in Fluss zu bringen. Diese Bewegung kann rein körperlich sein wie z.B. ein Ortswechsel, Aufstehen und frische Luft einlassen. Oft ist es aber auch die mentale oder geistige Bewegung, die die Sache leichter macht: ein Perspektivwechsel, ein ganz anderer Weg oder ein neuer Blick auf die Dinge.

Leichtigkeit bewusst suchen

Wichtig ist es immer wieder mit aller Achtsamkeit nach leichteren Wegen zu suchen. Dabei helfen folgende Fragen, die immer dann zu stellen sind wenn es schwer und anstrengend wird:

•     was ist leichter?
•     was ist freier?
•     was ist angenehmer?
•     was ist weniger?
•     was ist lockerer?
  

Wahrnehmen statt beurteilen

Eine der wichtigsten Faktoren für unsere Anstrengung ist die Neigung alles und jeden ständig beurteilen zu müssen. Das fängt an, uns selbst ständig kritisch zu hinterfragen, aber auch andere ständig beurteilen zu müssen, ob das was sie tun aus unserer Sicht richtig ist. Hier einfach bei der Wahrnehmung zu bleiben und die eigene Beurteilung nicht immer als die Wahrheit anzuerkennen, erfordert regelmäßige innere Achtsamkeit und mentales Training. Wenn wir es schaffen, positiv und freundlich auf das zu schauen, was geschieht, entsteht bei allen Beteiligten eine gute Stimmung an damit Leichtigkeit und Freude am Tun.

Spielen statt arbeiten

Manchmal ist es hilfreich, an große Aufgaben eher spielerisch und experimentell heranzugehen anstatt gleich die perfekte Lösung zu suchen. Wie bei Kindern entsteht durch einen spielerischen Zugang Freude am Entdecken und sich gemeinsam weiterzuentwickeln. Sich dabei von der Freude leiten zu lassen und sich gegenseitig die Bälle zuzuwerfen ist immer ein guter Rat.

Geschehen lassen statt Bemühen

Jeder von uns kennt das Gefühl, dass gute Dinge einfach passieren, dass sie einem Zu-fallen. Das passiert vor allem, wenn die eigenen Kanäle offen sind für neue Ideen und Lösungen. Im Projekt bedeutet das, darauf zu Vertrauen, dass auch im Umfeld des Projektes Menschen sind, die Verantwortung übernehmen und Ideen haben anstatt alles selbst lösen zu müssen.

Einschränkende Faktoren beseitigen

Flow entsteht, wenn Menschen im richtigen Korridor ihrer Möglichkeiten arbeiten. Dabei kann eine Überforderung Angst erzeugen und eine Unterforderung Langeweile. Beides ist ermüdend und schwer. Dafür zu sorgen, dass Aufgaben, die man sich selbst und anderen stellt, den richtigen Zuschnitt in Menge und Qualität haben, ist ein somit ein wichtiges Element leichter Projektarbeit.

Pausen machen

Das Einfachste wird oft vergessen: Regelmäßig echte Pausen zu machen und sich dabei wirklich Zeit zu nehmen, sich zu regenerieren. Das kann damit anfangen, in langen Sitzungen regelmäßig Erfrischungspausen einzulegen und endet mit dem rechtzeitigen Feierabend und Wochenende auch wenn es immer noch etwas zu tun gäbe.

Dankbarkeit sein

 

Ich persönlich habe festgestellt, dass fast der wichtigste Faktor für Leichtigkeit ist, wertschätzend und dankbar zu sein, für die vielen positiven Dinge, die wir in unseren Projekten erleben und schaffen. Anfangen sollten wir dabei immer bei uns selbst, sodass es im zweiten Schritt auch auf unsere Kollegen und Projektpartner übertragen kann.

Üben und Erfahrungen sammeln

Leichtigkeit befördern ist eine Kunst, die wie in der Musik oder im Sport der regelmäßigen Übung bedarf. Diese Übung fängt dabei immer im eigenen Kopf und im eigenen Körper an. Sich regelmäßig Zeit für einen innere Einkehr und Reflexion zu nehmen ist dabei der zentrale Schlüssel zum Erfolg.

Ich wünsche allen, die versuchen den Weg der Leichtigkeit zu gehen gutes Gelingen. Erzählt mir gerne wie es Euch bei der Umsetzung dieser Tipps gegangen ist.

Überlastung im Projekt durch Kulturwandel begegnen

In Zeiten der Digitalisierung nimmt Projektarbeit zu, wird komplexer und weniger planbar. In Folge dessen steigt die Überlastung aller Beteiligten. Aus Sicht der Betroffenen geschieht das oft schleichend, ist aber im Prinzip absehbar.

Folge der Überlastung durch Projekte sind Stresssymptome und Burnout bei den Mitarbeitern. Die Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, die Ergebnisse sind unvollständig oder in schlechter Qualität. Die Laufruhe einer Organisation sinkt beträchtlich.

Die Frage, wer dafür verantwortlich ist, ist eigentlich leicht zu beantworten: Da niemand das ganze Bild der dafür verantwortlichen Faktoren hat: Alle. Betroffene Mitarbeiter, Projektleitung, Vorgesetzte und manchmal sogar die Kunden.

Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, wie diese Verantwortung konkret angenommen und wie sie wahrgenommen werden kann.

Hier spielen die 4 Kulturelemente prozessorientierter Projektarbeit eine entscheidende Rolle:

Transparenz und Klarheit

Um Überlastung überhaupt beschreiben zu können, muss es die Bereitschaft geben, darüber Transparenz herzustellen und die gewonnenen Erkenntnisse in aller Klarheit zu kommunizieren. Wer hier wegschaut, weil er es lieber nicht sehen will, hat schon verloren.

Wer die gewonnene Transparenz nicht in aller Klarheit mit anderen Beteiligten teilen möchte, ebenfalls. Vorgesetze, die nicht gezielt nachfragen, ob die geplanten Aufgaben auch zu schaffen sind, gehören dazu. Aber auch Mitarbeiter, die die eigene Überlastung über Jahre als vorübergehenden Zustand betrachten.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine wichtige Voraussetzung zur Klärung einer Überlastungssituation ist die Wertschätzung der eigenen Gesundheit und die seiner Kollegen und Mitarbeiter. Obwohl „Work-Life-Balance“ nach wie vor immer wieder zum Thema gemacht wird und als bedeutender Faktor der in allen Unternehmen besungenen „New Leadership-Bewegung“ gesehen wird, ist sie noch immer sehr unterrepräsentiert.

Um eine Überlastungssituation ansprechen zu können, ist Augenhöhe mit anderen Funktionen, Kunden und hierarchisch höher Gestellten eine zwingende Voraussetzung. Konkret bedeutet das, sich wirklich zu trauen, die Situation anzusprechen, auch wenn das in vielen Organisationen zunächst als Schwäche ausgelegt wird. Da das oft schwer ist, ist es wichtig, als Kunde oder Vorgesetzter auch mal aktiv nachzufragen und zuzuhören, um Augenhöhe herzustellen.

Fehler-und Lernkultur

In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Projekte sehr viel schwerer planbar als noch vor wenigen Jahren. Das Scheitern und das daraus Lernen muss deshalb wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit sein. Gerade in agilen Vorgehensweisen wie Lean Startup und Lean Change sind sie sogar explizit Teil eines effektiven und effizienten Vorgehens in einer sich schnell verändernden Umwelt.

Viele einzelne Menschen und Organisation sind es gewohnt, Fehler zu vertuschen, oder die tatsächlichen oder vermeintlichen Verursacher dafür anzugreifen. Damit wird es nicht möglich sein, sie entspannt zum Beispiel in gemeinsamer Reflexion wahrzunehmen, sie zu analysieren, daraus zu lernen und sie am Ende sie zu korrigieren.

Folge davon sind oft Projekte, die in die falsche Richtung laufen oder längst abgebrochen werden hätten müssten. Erst durch Transparenz können Projekte gestoppt werden, die sich im Verhältnis zum Nutzen als zu aufwändig erweisen. Damit steigt die Effizienz der eingesetzten Mitarbeiter und Überlastungssituationen können vermieden werden, ohne großen Schaden zu nehmen.

Konfliktkultur

Wenn es trotz klarer Kommunikation und Lernbereitschaft bei einer Überlastung bleibt, gilt es Prioritäten zu setzen. Da diese von den unterschiedlich Beteiligten nicht immer gleich gesehen werden, muss oft – im positiven Sinn – darum gerungen und manchmal sogar gestritten werden. In einer guten Konfliktkultur werden unterschiedliche Sichtweisen klar benannt, Gemeinsamkeiten festgestellt und am Ende entweder auf Augenhöhe verhandelt oder in einer hoffentlich akzeptieren Hierarchie nachvollziehbar und begründet entschieden. 

Um dies zu gewährleisten, sollte ausreichend Bereitschaft zur konstruktiven Konfliktklärung entwickelt, geeignete Methoden etabliert und ein angemessener Umgang mit Emotionen gelebte Praxis sein.

Wie können wir unsere Kultur verbessern?

Die oben kurz beschriebenen kulturellen Barrieren sind in vielen Unternehmen und Organisationen seit vielen Jahren sehr tief verankert.

Meiner Erfahrungen nach lässt sich Kultur verändern, wenn sie regelmäßig hinterfragt wird.  Das Hinterfragen sollte mit einer Selbstreflektion der betroffenen Personen, z.B. in kollegialen Gesprächen, beginnen und mit regelmäßigen gemeinsamen Kulturretrospektiven in der Leitung eines Unternehmens enden. Nur so lässt sich Schritt für Schritt Wirksamkeit herstellen.

Auch als Kunde hilft es, sich regelmäßig zu fragen, ob man sich selbst einen Gefallen tut, wenn man sich seinem Lieferanten gegenüber als „König Kunde“ gebärdet und damit auf Augenhöhe verzichten kann.

Mein Fazit: 

Unsere Organisationen zu überlasten, sitzt lange schon tief und ist stark in unseren Unternehmenskulturen verankert. Daher brauchen wir gemeinsame Bewegung mit der konsequenten, offenen und ständigen Frage, was wir weg lassen können: Stop starting, start finishing.

3 Reasons to Stop Playing the Blame Game

Do you not like slip-ups and mistakes? Nobody does! So it`s easy to blame somebody else when something is going wrong: Why not mark out an easy target inside or outside your project team to take the blame?

Your personal view is regularly not the true one. You usually get different perceptions if you talk to other people about the same situation. So you could blame yourself if you hold on to your own view!

If you stop playing the blame game...

... you will stop preventing yourself and your project team from learning and improving. Cicero taught us, that “any man can make mistakes, but only an idiot persists in his error".

... you can free yourself of negative emotional feelings that usually disturb the inner balance of your mind.

... you will support easy project collaboration by doing regular exercises to give up being the continuous judge and jury.

To change the game we could analyze the situation and figure out what we can influence and change on our own.

Stop playing the blame game is an essential personal foundation to establish an error management culture that enhances the speed of innovation in your organization.

Foto: © WavebreakMediaMicro - Fotolia.com

Hybrides Projektmanagement – brauchen wir ein Metamodell?

In letzter Zeit werde ich immer häufiger von unseren Kunden gefragt, ob hybrides Projektmanagement sinnvoll sei. Ob man damit zu erfolgreicheren Projekten komme und wie man den optimalen Methodenmix findet?

Zunächst möchte ich auf einen für mich wesentlichen Unterschied der beiden zentralen Ansätze aufmerksam machen: Agile Methoden stellen den Kundennutzen, die schnelle Lieferung und die Flexibilität in der Priorisierung von Teilergebnissen in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Das klassische Projektmanagement fokussiert das Projektobjekt, das, wie z.B. im Anlagenbau, mit möglichst hoher Sachkenntnis detailliert beschrieben, geplant und punktgenau geliefert wird.

Welche Methode eignet sich im Projektmanagement?

Die beste Methode oder den richtigen Mix zu wählen ist einfach und kompliziert zugleich: Einerseits war es schon immer sinnvoll, die Vorgehensweise an das Projekt anzupassen und nicht umgekehrt. Andererseits erfordert es aber fundierte Kenntnisse der einzelnen Methoden und die Fähigkeit auf der Metaebene zu denken, wenn der Einsatz einzelner Methoden sinnvoll kombiniert werden soll.

Bei Consensa hilft uns dabei der selbst entwickelte Ansatz des prozessorientierten Projektmanagements, der aus meiner Sicht die passenden Fragen für projektspezifische Überlegungen liefern kann. Er bietet unter anderem das Metamodell der vier Prozessebenen in der Projektarbeit. Mit dessen Hilfe lassen sich zunächst die richtigen Fragen stellen, um dann den jeweils passenden Ansatz fürs eigene Projekt auszuwählen:

Produktentstehungsprozess

Die zentrale Aufgabe dieser ersten Prozessebene ist es, Ergebnisse zu liefern, die nachhaltigen Nutzen generieren:

• Wie sorgen wir für die optimale fachliche Qualität der Projektergebnisse?
• Wie werden Anforderungen definiert und wer ist daran beteiligt?
• Wie werden Änderungserfordernisse berücksichtigt?
• Wie wird sichergestellt, dass das Projektteam alle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten hat?
• Wie und zu welchem Zeitpunkt werden die Ergebnisse abgenommen?

In mehr als 30 Jahren Projektarbeit habe ich viele Beispiele erlebt, in denen die eigentliche Qualität der Projektergebnisse sehr schnell aus dem Augenmerk geriet und im Laufe der Bearbeitung Termin und Kosten sich immer stärker in den Vordergrund drängten.

Die agile Arbeitsweise stellt hier den Kundennutzen in den Vordergrund. In schnellen Lieferzyklen werden direkt nutzbare Teilergebnisse geliefert, überprüft und im besten Fall gleich eingesetzt. Das hilft enorm, um auf das Wesentliche fokussiert zu bleiben. Andererseits spielt die Expertise des Lieferanten und der dazugehörigen Experten (z.B. Prüfingenieure) in klassischen Vorgehensweisen eine deutlich zentralere Rolle. Das kann in sehr komplexen und sicherheitsrelevanten Projekten, wie z.B. dem Anlagenbau, eine große Rolle spielen.

Die einzelnen Schulen beantworten also die oben genannten Fragen sehr unterschiedlich.Folglich ist projektabhängig zu beurteilen, was hier der beste Weg sein kann. So kann z.B. eine genaue technische Spezifizierung im Anlagenbau deutlich sinnvoller sein, als in der Entwicklung einer Website, in der die Flexibilität eines agilen Product Backlogs große Vorteile bringt.

Projektplanungs- und Controllingprozess

Auf dieser Ebene geht es im Wesentlichen um die Frage, in welcher Bearbeitungslogik das Projekt durchgeführt und wie der Fortschritt beurteilt wird.

• Können wir iterativ (agil) arbeiten oder brauchen wir klar abgegrenzte Phasen?
• Wie detailliert und wie vorausschauend müssen einzelne Aufgaben geplant werden?
• Können wir in festen Blöcken (Sprints) arbeiten oder müssen wir die Aufteilung der Zeitschiene von benötigten Ergebnissen abhängig machen?
• Wie stellen wir fest, ob wir zeitlich und kostenmäßig im Budget bleiben?

Meiner Erfahrung nach ist die Frage nach dem richtigen Vorgehen noch komplexer als die Frage „agil oder klassisch“? Stattdessen sollten funktionale Kriterien berücksichtigt werden, wie z.B. diese: Ist es sinnvoll Teilergebnisse zu nutzen? Wie kann die Akzeptanz der Beteiligten am ehesten sichergestellt werden?

Die Entscheidungen für den richtigen Mix können nur abhängig von der Art des Projektes, der Verfügbarkeit des Projektteams und seiner Einbettung in den Kontext eines Unternehmens und seiner Partner gefällt werden. In vielen Projekten kann die Bearbeitungslogik auch abschnittweise oder in Teilaspekten eines Projektes variiert werden.

Teamentwicklungsprozess

Der Teamentwicklungsprozess hilft, eine optimale Zusammenarbeit des Projektteams zu gewährleisten:

• Welche Rollen brauchen wir im Team und wie spielen sie zusammen?
• Wie wird das Team geführt?
• Wie sorgen wir für gute Kommunikation?
• Wie sorgen wir für eine transparente Information und Ablage?
• Wie sorgen wir dafür, dass das Team lernt und sich einzelne Mitglieder persönlich weiterentwickeln können?

Die Zusammenarbeit im Team wird in klassischen Projekten eher von der Projektleitung bestimmt, während in agilen Projekten das Prinzip der Selbstorganisation im Mittelpunkt steht. Interessant ist es auch, sich in der Gestaltung der eigenen Rolle von den Rollen in anderen Ansätzen inspirieren zu lassen. Natürlich kann auch die klassische Projektleitung dem Team so viel Freiheit wie möglich geben und auf diesem Weg optimale Ergebnisse befördern.

Unabhängig von der jeweiligen Schule spielt bei der Ausgestaltung der einzelnen Rollen auch der Reifegrad eines Teams eine wichtige Rolle.

Entscheidungsprozess

Der Entscheidungsprozess sorgt für eine optimale Zusammenarbeit mit Kunden und Auftraggebern und bindet Stakeholder und spätere Nutzer so ein, dass das Projekt nachhaltig erfolgreich wird:

• Wie arbeiten wir mit Auftraggeber/Sponsor zusammen?
• Wie binden wir wichtige Stakeholder ein?
• Wie sorgen wir dafür, dass spätere Nutzer die Ergebnisse umsetzen können?
• Wie sorgen wir dafür, dass mit dem Projekt einhergehende Veränderungen akzeptiert werden (Changemanagement)?

Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses wird in agilen Ansätzen meistens in die Hand des Product Owners gelegt, der mit der oben beschriebenen Komplexität oft überfordert ist. Hier sollte immer geprüft werden, ob es nicht effektiver sein kann, klassische Instrumente wie z.B. einen Lenkungsausschuss zu bemühen, der dann wiederum als Multiplikator für die in

einer Organisation notwendigen Veränderungen dienen kann.

Unabhängig vom jeweiligen methodischen Ansatz habe ich erfahren, dass kulturelle Aspekte (wie z.B Wertschätzung und Augenhöhe) für erfolgreiche Projekte viel bedeutender sind, als die Frage „agil oder klassisch?“. Ich werde diese Frage in einem der nächsten Blogs noch genauer beleuchten.

Hybrides Projektmanagement benötigt Metamodell und kulturelle Entwicklung

Am Ende dieser Überlegungen bleibt festzustellen, dass es bei der Wahl des richtigen Ansatzes kein grundsätzliches „richtig“ oder „falsch“ gibt. Ein sinnvoll gestaltetes hybrides Vorgehen entscheidet punktuell und im Kontext des einzelnen Projektes wie einzelne Methoden kombiniert werden können. Dabei sollte beachtet werden, dass Entscheidungen auf einer der vier Prozessebenen immer auch Entscheidungen auf den anderen Prozessebenen nach sich ziehen. So wird es z.B. kaum möglich sein, einen lupenreinen agilen Projektansatz zu fahren und den Product Owner einfach durch einen klassischen Steuerkreis zu ersetzen, der üblicherweise nur alle zwei Monate tagt. 

Um diese Zusammenhänge zu beachten und nicht nur ein beliebiges Stückwerk von methodischen Fragmenten zu verwenden ist aus meiner Sicht ein Metamodell unerlässlich. Jeder geeignete methodische Weg ob agil, klassisch oder hybrid muss jedoch gleichzeitig am Ende mit einer Kultur exzellenter Zusammenarbeit untersetzt werden, die für den Erfolg eines Projektes immer eine entscheidende Rolle spielt.

Neugierig bin ich wie andere erfahrene ProjektmangerInnen die Frage nach dem Metamodell sehen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Ich bin sehr gespannt auf Feedback zu diesen Ideen und die dazugehörige fachliche Diskussion.