Erkenntnisse aus der Major Cities of Europe Conference 2015

In den letzten Tagen habe ich die Major Cities of Europe Conference im alten Hamburger Zollhaus besucht: 80% der Menschen werden zukünftig in Städten leben. Dabei wird es eine immense Herausforderungen sein, die Lebensqualität zu erhalten und knappe Resoourcen wie Raum, Wasser und Luft so zu nutzen, dass wir nachhaltig lebenswerte und gesunde Bedingungen haben. Die DIGITALISIERUNG UNSERER STÄDTE kann hier einen großen Betrag liefern, wenn wir sie sinnvoll vorantreiben.

Die Erfahrung vieler Städte zeigt, dass es bei ihrer Digitalisierung drei wesentliche Erfolgsfaktoren gibt: 

1. Angemessene Bürgerbeteiligng
2. eine klare Strategie
3. eine deutliche Verbesserung in der ressort- und organisationsübergreifenden Zusammenarbeit in Umsetzungsprojekten

Eine schöne Herausforderungen für alle, die pozessorientiert Projekte gestalten können!

The Concept of Lazy Consensus in Projects

Lazy Consensus means to assume common sense between people that are communicating until you learn that there is a dissent. You don`t discuss and approve a plan or a suggestion unless you get other signals or hints. That practice helps you to get on with your teamwork and not become inefficient because of endless discussions.

You can operate on lazy consensus if you are sure that there is no important dissent – but only if you are equally prepared to roll back as soon as a valid disaccord is raised.

If you identify dissent you should move to a concept of active consensus creation, sometimes even use techniques of conflict management.

To apply this concept you need some explicit or implicit rules:

·         Everybody can assume consensus unless anybody gives a signal of disagreement
(J: Nearly all human beings practice this procedure as long as they trust each other)

·         Anyone with serious concerns has to put them up for discussion. It´s not o.k. to do so in a hidden way.

·         We discuss each serious concern that arises before getting on with the meeting or work in an appreciative mode on eyelevel.

·         Silence indicates implicit consensus

It is important to consider the cultural background of all people involved, if you want to rely on these rules. A lot of cultures are not used to address concerns without the fear of loosing ones face. In that case, it’s crucial to give explicit instructions to be open and possibly confrontational, too.

To work in the mode of lazy consensus, it`s mandatory to create a culture of trust, appreciation, mindfulness, listening to each other and openness.

Approving these implicit rules will give the parties involved regular opportunities to detect and address dissent: ask for feedback from time to time with open questions.

The advantage of the concept of lazy consensus is that a group is always able to move forward: very quick, when there are no objections - and a little slower with a learning curve when there is a valid concern to be discussed. That usually saves a lot of time und prevents endless discussions - even if not everybody is able to express her specific opinion. It also helps avoiding resistance because of concerns from important stakeholders not being heard and considered.

You can even rely on this concept if formal and informal leaders, who dominate the decision making process, enjoy acceptance of a group. Assess regularly if that acceptance is, in fact, given.

Foto: © chalabala - Fotolia.com

3 Simple Steps to Create Consensus in Projects

In order to develop a good working atmosphere, get the necessary buy-in of all parties involved or simply make better decisions there is always a need of consensus in project teams.

Finding consensus is not only a thing of big decisions. Usually it´s a crucial point for each daily meeting and discussion: e.g. it`s important to find consensus on the agenda, goals and roles, about processes and products.

Of course you could apply a decision making process or complex conflict solving tools to each minor disagreement. But that costs a lot of time and is really annoying for all participants in the long run. In most cases of daily communication you can apply the “mode of dialog and lazy consensus”: in that case you assume consensus until you learn that there is a further disagreement.  

If you assume that there is any disagreement you should change to a “mode of clarification”. In this mode you stop arguing and change to ask questions and summarizing with the technique of active listening.

Use that simple scheme to create consensus:

1. Start with one single position (position A in my last post). Ask questions to understand the background of that opinion and summarize the argument through active listening. Ensure that everybody really understands that argument. In a lot of cases you will learn that there was only bad communication and no real disagreement. Therefore you can save the decision and move back to the mode of dialog and lazy consensus.
   
2. If the first position remains unaccepted invite another person to explain their probably opposing opinion (position B in my last post) and why exactly they can`t agree with that first position. Invite to ask questions in order to make sense of the new argument. Sometimes it´s necessary to understand two opposing positions when a solution appears without pressure. So save the solution and go back to the mode of dialog and lazy consensus.
   
3. If there are still opposing opinions, ask for the common ground of the different positions and summarize the common ground on which the opponents agree in a first step. Then look for differences and discuss only the differences. Invite all parties involved to be creative to bridge the gaps. Summarize one solution that would probably be the most accepted one and use another curve of that simple scheme if you don`t get an agreement.

If you were able to create consensus on that specific dissent: go back to the mode of lazy consensus. 

If you don`t succeed with this simple scheme you usually have to switch to more elaborate tools like a sophisticated decision-making process or conflict management.

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Why is it Difficult to Create Consensus in Projects?

An ideal project needs the consensus of all parties involved to create excellent results which are accepted and can be implemented in a sustainable way.

But why is it so difficult to agree to other opinions?

The reason is that every party has its own natural view on the topic of a project and therefore tends to prefer a solution that fits exactly to his own sight.

Let me give an example: A project team which aims to implement a new software solution to improve the customer relationship management of an online-shop of a medium sized company. Let us have a view on the different sights of the parties involved:

Let´s start with A, a sales representative and one of the future users of this software. He loves the old systems and the endless bypasses they created to optimize the performance of the system. He likes to get a system which is quite similar to the old one, just faster and without bugs.

Team member B is an expert of software development and would like to try out a complete new technology which is much easier to handle than the old one. Therefore he suggests a solution he got to know some weeks before on a trade fair. Fortunately he is quite sure that this solution is perfectly tailored to the needs of this project.

The accountant C has to care for the small budget and prefers an affordable standard solution.

D, the overall manager of the IT department goes for a product that minimizes the interfaces to other parts of the IT architecture and guarantees minimized maintenance costs.

Of course you can imagine what would happen if there are further parties involved in the project like the CEO or the customer helpdesk: they all bring their own views on a future solution!

The pattern of this project can be found find in almost every project: the interface of the different solutions that are recommended of the parties involved to a project use to be very small in the beginning of a project. So you regularly have two choices: find a person that takes the decision or try to find a team consensus. Regarding the sustainability of a solution the latter one should be the better choice, even if it seems to be much more exhausting.

If you plan to facilitate your team towards consensus you have to grow the interface of the different solutions step by step. It could be easier if you use different well-known communication skills like active listening, asking questions and visualization of common sense.

See also: https://www.youtube.com/watch?v=2C-2v99paQM&feature=youtu.be

Why Projects need Consensus to Succeed?

A project is by definition a highly innovative task which needs the collaboration of different experts to find a perfect solution.

If you take that definition serious,  it`s not necessary to create a project to solve a problem which could also be solved by a single function or person. And it`s not possible to create a perfect solution merely by the decisions of a single person, e.g. the project manger or the project sponsor. So you have to create consensus within a project team if you really want to create an optimal solution.

And there is a second reason to go for consensus in project work: nearly every solution you create in a project needs the acceptance of its stakeholders to be implemented. If you
don´t get acceptance, resistance will increase and you won´t get your solution implemented on a broad range. The better the acceptance of a specific solution is the better is the rate of successful implementation. There a rule of thumb, that a 80% solution with 100% acceptance will gain a much more higher implementation rate than a perfect 100% solution with a acceptance rate beneath 50%.

In my experience there are three steps in finding consensus within a project team and their stakeholders to get a perfect and accepted project result that can be implemented without resistance:

1. Get a mutual understanding between all parties involved about the initial situation of the problem or innovative field
2. Synchronize the plan how to find a solution
3. Find an agreement on a specific solution

You usually need a set of communication skills to facilitate the consensus building process on these three important steps. One simple trick is to ask a lot of questions instead of finding quick answers and solutions especially in the beginning of the project. If you ask questions, you support the parties involved to express their specific view and help the team to understand each other. And mutual understanding is the very first step to create consensus!

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Change Management: 6 Reisetipps für Veränderungsprozesse

Die meisten Organisationen müssen sich ständig verändern um dauerhaft erfolgreich zu sein.

Einige Beispiele dazu sind:

• Nach einer erfolgreichen Gründung gilt es zu wachsen und dabei die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
• Prozesse müssen neu geordnet werden um Qualität und Output zu erhöhen.
• Das angebotene Produktspektrum wird verändert um am Markt zu bestehen.
• Nach einem Merger oder einer Akquisition gilt es, zwei oder mehrere Unternehmen zu verschmelzen.
• Verkaufs- und Vertriebsprozesse werden überarbeitet um bessere Vertriebsergebnisse zu erzielen.

All diese Veränderungen betreffen Menschen, die vorher meist  anders gearbeitet haben und sich deshalb umstellen müssen. Oft fühlen sie sich aus unterschiedlichen Gründen bedroht und ziehen deshalb nicht immer sofort begeistert mit, leisten manchmal sogar Widerstand.

Bewusstes und aktives Changemanagement hilft in dieser Situation, die Sorgen der Betroffenen ernst zu nehmen und Veränderungen in angemessener Zeit mit hoher Akzeptanz umzusetzen.

Klares Zielbild erarbeiten

„Dem weht kein Wind, der das Ziel nicht kennt“ - jede Veränderung beginnt mit klaren Vorstellungen warum die Reise wo hin gehen soll.

Dabei stellt ein klares Zielbild eine Vision dar, wie sich die Organisation in Bezug auf die angestrebte Veränderung in ihrem Umfeld und Markt positionieren will und warum die angestrebte Positionierung besonders attraktiv ist.

Das Ziel der Veränderung sollte klar und für alle verständlich beschrieben werden. Dabei sollte vor allem deutlich werden, welchen Nutzen sich die Organisation aus der Neupositionierung erhofft.

Bei der Formulierung des Zielbildes ist darauf zu achten, dass bisherige Leistungen nicht abgewertet werden, sondern eine Weiterentwicklung stattfindet.

Klar führen

Veränderungen ohne klare Führung lösen Ängste aus, die sich oft in Widerständen manifestieren. Klare Führung hält das Boot der Veränderung auf Kurs und vermeidet Schlingerkurse soweit es möglich ist. Sie ist selbst Vorbild und trifft rechtzeitig klare Entscheidungen.

Dabei reflektieren Kapitän und Führungscrew die eigene Rolle im Veränderungsprozess  und erwecken Vertrauen durch integeres, authentisches Verhalten. Sie können Unsicherheiten und Zweifel verstehen und ihnen überzeugend begegnen.

Hilfreich ist dabei, sich einerseits immer wieder selbst zu reflektieren und gleichzeitig immer wieder in die Situation der Betroffenen hineinzuversetzen.

Sinnvoll beteiligen

Die einfachste Veränderung ist die, die man selbst mitgestalten kann. Das liegt daran, dass Dinge, die selbst gestaltet oder beeinflusst werden können, weniger Angst machen und viele Lösungen oft besser werden wenn die Sichtweise der Betroffenen berücksichtigt wird.

Es gilt aber auch die alte Regel, dass eine 80% Lösung mit 100% Akzeptanz zu einer deutlich höheren Umsetzungsquote führt als ein 100% Ergebnis, dass nur wenig Akzeptanz besitzt.

Je nach Rolle und Aufgabe der Betroffenen sind dabei unterschiedliche Formen der Mitwirkung denkbar:  Gemeinsame Zielfindung, Hilfe bei der Navigation, Ideengeber für die Umsetzung oder aktive Mithilfe bei der Schulung und Qualifizierung von Kollegen.

Das Instrumentarium der Beteiligung ist vielfältig und kann situativ eingesetzt werden. Feedback, gezielte Workshops, aktive Mitarbeit oder Großgruppenveranstaltungen seien nur einige Beispiele die helfen Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Einer Crew, die selbst Aufgaben übernimmt, wird in der Regel weniger seekrank als einem passiven Passagier.

Angemessen informieren und kommunizieren

Auch Nichtwissen löst Ängste aus und Angst ist immer der größte Treiber für Widerstand.

Es lohnt sich, eine regelmäßige Information und Kommunikation bereits zu Beginn einer geplanten Veränderung  zu planen. Nach einer systematischen Stakeholderanalyse sollte festgelegt werden, wer zu welchem Zeitpunkt von wem in welcher Form informiert wird.

Dabei gilt die Regel, dass kritische Information immer besser persönlich überbracht werden sollten und Dialoge sinnvoller sind als Einwegkommunikation.

Dabei ist es wichtig, dass für alle Menschen die „Me-Themen“, d.h. die Frage, was eine Veränderung für sie persönlich bedeutet, im Vordergrund stehen. Sie sollte also immer so schnell wie möglich beantwortet werden, selbst wenn die geplante Veränderung zunächst unangenehm erscheint.

Ausreichend schulen und qualifizieren

Die motivierteste Crew kann nichts bewirken, wenn sie ihre Rolle nicht kennt und das Handwerkszeug nicht beherrscht. Dabei wird in vielen Fällen unterschätzt, wie wichtig es sein kann konkrete Handlungsanweisung für die neue Situation zu besitzen sowie Zeit und Gelegenheit zum ausprobieren, üben und verbessern zu haben.

Eine saubere Analyse vorhandender und zukünftig benötigter Kompetenzen ist hier unerlässlich.

Projekt prozessorientiert managen

Der Weg führt zum Ziel. Die meisten Veränderungen sind komplexe Vorhaben, die einer gewissen Planung und Steuerung bedürfen. Dabei sollte klar sein in welchen Etappen die Reise verläuft, ob alle nacheinander oder auf einmal reisen sollen und wie überprüft werden kann, ob alle auf dem richtigen Weg sind. Planen Sie notwendige Aufgaben und legen Sie genau fest, wer diese bis wann erledigen soll.

Um neue Erkenntnisse berücksichtigen zu können, ist es allerdings wichtig, eine gute Balance zwischen Planungssicherheit und Offenheit zu behalten. Eine gute Routenplanung sollte also immer die Möglichkeit beinhalten, den geplanten Weg anzupassen, wenn sich neue Chancen ergeben.

Projekte brauchen Augenhöhe

Wer kennt das nicht? Sie werden als Experte oder Berater gebeten, an einem innovativen Vorhaben mitzuarbeiten und die Leitung des Projektes sagt Ihnen genau, was Sie zu tun haben. Wenn man in diesem Fall sicher ist, es selbst besser zu wissen, kann das ganz schön ärgerlich sein! Sie sollten wissen, dass Sie sich meistens zu Recht ärgern!

Wie kann das sein? Projekte sind per definitionem innovative Vorhaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden können. Konkret bedeutet das, dass jede einzelne Perspektive wichtig ist und nur gemeinsam die optimale Lösung entstehen kann. Und das funktioniert eben nicht, wenn sich eine der Perspektiven erhebt und über die anderen stellt!

Zwei kleine Beispiele aus meiner Beratungspraxis können dies verdeutlichen:

1. Die interne Personalentwicklung wird gerufen, dafür zu sorgen, dass ein neuer Prozess im Verkauf nachhaltig umgesetzt werden kann. Nach mehreren Gesprächen mit den betroffenen Verkäufern schlägt sie vor, einen Workshop durchzuführen und die Betroffenen ins Boot zu holen. Anstatt ihren Vorschlag anzunehmen (oder wenigstens auf Augenhöhe zu diskutieren), beschließt die Projektleitung, die Betroffenen lieber per Mail zu informieren, wie das neue Verfahren umzusetzen ist. Trotzdem wird die Personalentwicklung verantwortlich gemacht, wenn (aus ihrer Sicht berechtigte) Widerstände bei der Umsetzung entstehen.
2. In Flugzeug- oder Anlagenbauprojekten hat der Bereich „Zulassung“ die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass am Ende eine behördliche Abnahme erfolgt. Während das Projekt konstruiert und gebaut wird, erlebt ein solcher Experte, dass die Zulassungspolitik sich ändert und vorhandene Richtlinien strenger ausgelegt werden. Er warnt die Projektleitung und bittet seine Bedenken bereits in der Phase der Erstellung zu berücksichtigen. Aus Angst, nicht termingerecht liefern zu können, ignoriert die Projektleitung seine Einwände und baut weiter wie geplant. Überraschenderweise verweigert die Zulassungsbehörde kurz vor Auslieferung ihre Zustimmung, sodass erhebliche Mehraufwände entstehen und sogar noch eine Konventionalstrafe an den Kunden bezahlt werden muss. Wer wohl am Ende für diesen Verlust verantwortlich gemacht wird?

In beiden Fällen hätten durch eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe erhebliche Mehrkosten gespart und einiger Ärger verhindert werden können.

An dieser Stelle möchte gerne auf eine sehr inspirierendes Projekt hinweisen, das sich zum Auftrag gemacht hat, einen Film zu produzieren über „mutige Firmen und Mitarbeiter, die auf Augenhöhe und menschlich zusammenarbeiten - und die Arbeitswelt erfolgreich auf den Kopf stellen“. Das Projekt wurde über Crowdfunding finanziert und wird auf „Augenhöhe“ mit Menschen entstehen, die anderen in dieser Hinsicht als leuchtendes Beispiel dienen können:

http://augenhoehe.jimdo.com/mitmachen//