Mindful Leadership in Corona-Times

Welcome to the VUCA world! Just few weeks ago we could not have imagined that volatility, uncertainty, complexity and ambiguity can invade our private and professional lives so promptly and deeply.

The worldwide recommendations on the corona crisis are quite clear-cut: anyone who is not immediately required to maintain operations and supply for basic needs is to remain at home. While some continue to work from home office, others are shifted into short-time work and in the worst case even find themselves unemployed. Public life is largely at halt. Our economy is heading for one of the most violent crises we have seen in the modern world at a rapid pace.

It is inevitable that this will cause fear and a blend of emotions inside all of us. Employees worry about their income or even their job. Added are numerous private challenges such as unexpected childcare, quarantines, positive test diagnoses or in some cases even serious illnesses. In the worst case some of us may have to deal with death in their own teams and families. In contrast to previous crises everything just seems to rain down on us simultaneously.

Owners and supervisors must find a way to overcome this fundamental crisis, together with their team, and figure out how to deal with the vast amount of changes that continue to rise. Keeping the team together and addressing the greatest concerns of colleagues is crucial in this situation. However, the question remains: How may this goal be achieved, and these challenges tackled, alongside all the other issues and challenges that one is facing.

New leadership is now in demand. Anyone who has failed to take care of new leadership qualities such as empathy, mindfulness and self-reflection must now make up for it in a very short time if they want to continue to exist with their team in the future.

The following recommendations maybe helpful in this situation:

Ensure transparency and clarity

1. Communicate swiftly, comprehensively and regularly with your team.

2. Share all information that is important to your team immediately and directly.

3. Use all possibilities of digital communication: Set up very regular virtual team meetings and use new means of communication such as slack and teams.

Emphasize appreciation and communication at eye level

4. Allow your team to express their feelings and take their concerns seriously.

5. Consider yourself part of the team and openly talk about your own concerns as well.

6. Involve your team in the process of finding solutions, whether it is dealing with customers, finances or individual personal challenges.

Live a culture of continuous improvement and learning

The good news is that there is no one to blame for the crisis that hits our companies in these times. Everybody has to deal with the same challenges.

7. Avoid any judgement or even blame. Look for the good in an apparently bad situation and work hard to find interesting new insights and solutions.

8. Ensure that everyone involved learns how deal with the crisis.

9. Keep an eye on changes and challenges for your customers. Motivate your team to develop more suitable solutions than the previous ones.

Handle conflicts constructively

10. Listen to others and consider the benefits of different perspectives instead of devaluing each other's perspective. The VUCA world is too complex to rely on single views!

11. Work with scenarios instead of one-sided, seemingly clear conceptions.

12. Encourage your team to find a variety of solutions that can be tried out and reviewed, rather than limiting yourself to the one solution that seems to be the right one. The latter could very likely only solve part of the complex problem in this volatile situation.

Take care of yourself

At the moment almost all people run on “autopilot” and in crisis mode: directly controlled from the amygdala in our brains, adrenaline secretion and other reactions by our nervous system may result in us acting on our basic instincts in a fight-or-flight manner. Unfortunately, this system is genetically built for short moments of danger as opposed to longer periods of crisis like these times of corona, whose fallout will definitely face us for a very long time.

Conscious of this knowledge of our basic nature, we need to create other solutions and habits to remain healthy, to keep the ability to act adequately and to stay resilient on a long term. This includes:

13. Taking regular breaks for relaxation, meditation and self-reflection.

14. Maintaining our social environment that supports us, even if it is stressed itself.

15. External coaches or moderators can be a valuable help because they are not directly affected by your personal concerns. After all, it is about keeping a clear head, making sure that everyone remains on board and adapting to the new situation as quickly as possible.

We in the Consensa team set out on these principles. Hopefully, we can all emerge from this existential crisis eventually, strengthened with new knowledge and skills that help us to deal with the fundamental changes that will hit us in the next years.

Coronakrise mit dem eigenen Team bewältigen

Coronakrise im (virtuellen) Team gemeinsam durchstehen

Willkommen in der VUCA Welt! Die wenigsten von uns haben sich noch vor wenigen Wochen vorstellen können, dass uns Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität so schnell, unmittelbar und direkt ins private und berufliche Leben schneien können.

Die Empfehlung in der Coronakrise sind weltweit klar: alle, die nicht unmittelbar zur Aufrechterhaltung des Betriebes und Versorgung benötigt werden, bleiben zu Hause. Entweder im Homeoffice, schlimmer noch in Kurzarbeit und am schlimmsten sogar in die Arbeitslosigkeit. Das öffentliche Leben wird weitgehend eingestellt. Unsere Wirtschaft bewegt sich mit Sieben-Meilen-Stiefeln auf eine der heftigsten Krisen zu, die wir in der modernen Welt erlebt haben.

Dass das emotional bei allen Menschen Ängste auslöst, ist unvermeidbar. Mitarbeiter machen sich Sorgen um ihr Einkommen oder sogar ihren Arbeitsplatz. Hinzu kommen eine Menge private Herausforderungen wie unerwartete Kinderbetreuung, Quarantänen, positive Tests oder im Einzelfall sogar schwere Erkrankungen, im schlimmstenfalls sogar Todesfälle im eigenen Team. Im Unterschied zu früheren Krisen scheint jetzt alles auf einmal zu kommen. 

Inhaber und Vorgesetzte müssen sich jetzt Gedanken machen, wie sie diese fundamentalen Krise am besten mit ihrem Team überstehen. In dieser Situation das Team zusammenzuhalten und die größten Sorgen der Kollegen zu adressieren, ist das unbedingte Gebot der Stunde. Die Frage ist nur, wie das geht, und wie das neben allen anderen Herausforderungen überhaupt zu bewältigen ist.

Leadership pur ist nun gefragt. Wer es bisher versäumt hat, sich um die neuen Führungsqualitäten wie Empathie, Achtsamkeit und Selbstreflexion zu kümmern, muss das, wenn er mit seinem Team auch in Zukunft bestehen will, nun in sehr kurzer Zeit nachholen.

Die nachfolgenden Empfehlungen mögen uns allen ein wenig dabei helfen:

Sorge für Transparenz und Klarheit

1.    Kommuniziere schnell, umfassend und regelmäßig mit Deinem Team.

2.    Teile alle Informationen, die für Dein Team wichtig sind unmittelbar und direkt.

3.    Nutze alle Möglichkeiten der digitalen Kommunikation: Stelle sehr regelmäßige virtuelle Teammeetings ein und nutze die neuen Kommunikationsmittel wie Slack und Teams.

Nichts geht ohne Wertschätzung und Augenhöhe

4.    Lasse die Gefühle Deines Teams zu und nehmen seine Sorgen ernst.

5.    Betrachte Dich selbst als Teil des Teams und berichte offen auch von Deinen Sorgen.

6.    Beziehe Dein Team in die Lösungsfindung mit ein, egal ob es um den Umgang mit Kunden, Finanzen oder auch persönliche Herausforderungen der einzelnen geht.

Lebe eine echte Fehler- und Lernkultur

Die gute Nachricht ist: Es gibt in dieser Krise keinen Schuldigen im Umfeld unserer Unternehmen.

7.    Verzichte auf jegliche Bewertungen und Schuldzuweisungen. Suche stattdessen nach dem Guten im scheinbar Schlechten und finde damit im besten Fall interessante neue Einsichten und Lösungen.

8.    Sorge dafür, dass alle Beteiligten voneinander lernen, wie sie am besten mit der Krise umgehen können.

9.    Behalte Veränderungen und Herausforderungen bei Euren Kunden gemeinsam mit Deinem Team im Auge. Entwickelt zusammen besser passende Angebote als die bisherigen.

Gehe konstruktiv mit Konflikten um

10. Höre anderen zu und erwäge die Vorteile unterschiedlicher Perspektiven, anstatt die jeweilige Sicht der Anderen abzuwerten. Die Vuca-Welt ist zu komplex, als dass ein Mensch alleine die richtige Sichtweise haben kann. 

11. Arbeite mit Szenarien anstatt mit einseitigen, scheinbar klaren Vorstellungen. 

12. Finde im Team eine Vielfalt von Lösungen, die sich ausprobieren und reflektieren lassen, anstatt sich auf die einzig richtige festzulegen. Letztere könnte in dieser Situation mit großer Wahrscheinlichkeit nur einen Teil des komplexen Problems lösen.

Kümmere Dich um Dich selbst

Im Krisenmodus laufen fast alle Menschen auf „Autopilot“: Adrenalin sorgt dafür, dass wir direkt aus dem Mandelkern unseres Gehirns gesteuert werden und damit zunächst handlungsfähig bleiben. Leider ist dieses System genetisch nur für kurze Momente der Gefahr gedacht und nicht für einen längeren Krisenzeitraum, der uns in diesem Fall der Coronakrise sicherlich bevorsteht.

Mit diesem Wissen um unsere Natur brauchen wir andere Mechanismen um auch auf Dauer gesund, handlungsfähig und resilient zu bleiben. Dazu gehören:

13. Lege regelmäßige Pausen zur Erholung und Selbstreflexion.

14. Pflege Dein soziales Umfeld, dass uns mitträgt, auch wenn es selbst gestresst wird.

15. Externe Coaches oder Moderatoren können eine wertvolle Hilfe sein, weil sie von Deinen/Euren Sorgen nicht direkt betroffen sind. Schließlich geht es darum, einen klaren Kopf zu behalten, dafür zu sorgen, dass alle im Boot bleiben und sich gemeinsam so schnell wie irgendwie möglich auf die neue Situation einzustellen.

Wir im Consensa-Team machen uns mit diesen Prinzipien auf den Weg. Hoffentlich können wir am Ende mit Euch allen mit neuen Erkenntnissen gestärkt aus dieser für viele existentiellen Krise hervorgehen!

Project Leadership leicht gemacht – 10 Wege zu mehr Leichtigkeit im Projekt

Bild: Christine Sponchia

Eine gewisse Leichtigkeit zu besitzen, ist für die meisten Projekte ein zentraler Schlüssel zum Erfolg: Nur was sich leicht anfühlt, macht Freude. Leichtigkeit erzeugt Motivation und damit Flow.

Die Suche nach Leichtigkeit beginnt dabei wie immer bei der eigenen Person: Wenn wir unsere eigene Wahrnehmung für Leichtigkeit entwickeln und selbst leichter werden, überträgt sich das auf unsere Kollegen und Teams und wir können auch andere bei der Suche nach Leichtigkeit unterstützen. 

Nachfolgende Tipps können den Weg zu mehr Leichtigkeit weisen:

Schwere wahrnehmen und als Ausgangspunkt nutzen

Der Weg zu Leichtigkeit beginnt damit, mit sich selbst und seinem Team achtsam zu sein und überhaupt wahrzunehmen, dass es anstrengend wird und der freie Fluss der Dinge blockiert ist. Viele Menschen spüren das körperlich, wenn sie regelmäßig innehalten und darauf achten: Das können z.B. Kopfschmerzen sein, verspannte Schultern, ein flacher Atem oder Symptome in dem Bereich des Magens. Sich regelmäßig Zeit zu nehmen und dieses wahrzunehmen ist der erste Schritt ohne den die nachfolgenden Schritte gar nicht stattfinden können.

Bewegung ermöglichen

Anstrengende Situationen entstehen oft indem etwas zu starr oder zu eng geworden ist. Das kann ein zu eintöniges und langes Meeting sein, ein Thema an welchem man sich festgebissen hat oder auch Regeln, die einem zu sehr einengen. Bewegung bedeutet immer, die Dinge wieder in Fluss zu bringen. Diese Bewegung kann rein körperlich sein wie z.B. ein Ortswechsel, Aufstehen und frische Luft einlassen. Oft ist es aber auch die mentale oder geistige Bewegung, die die Sache leichter macht: ein Perspektivwechsel, ein ganz anderer Weg oder ein neuer Blick auf die Dinge.

Leichtigkeit bewusst suchen

Wichtig ist es immer wieder mit aller Achtsamkeit nach leichteren Wegen zu suchen. Dabei helfen folgende Fragen, die immer dann zu stellen sind wenn es schwer und anstrengend wird:

•     was ist leichter?
•     was ist freier?
•     was ist angenehmer?
•     was ist weniger?
•     was ist lockerer?
  

Wahrnehmen statt beurteilen

Eine der wichtigsten Faktoren für unsere Anstrengung ist die Neigung alles und jeden ständig beurteilen zu müssen. Das fängt an, uns selbst ständig kritisch zu hinterfragen, aber auch andere ständig beurteilen zu müssen, ob das was sie tun aus unserer Sicht richtig ist. Hier einfach bei der Wahrnehmung zu bleiben und die eigene Beurteilung nicht immer als die Wahrheit anzuerkennen, erfordert regelmäßige innere Achtsamkeit und mentales Training. Wenn wir es schaffen, positiv und freundlich auf das zu schauen, was geschieht, entsteht bei allen Beteiligten eine gute Stimmung an damit Leichtigkeit und Freude am Tun.

Spielen statt arbeiten

Manchmal ist es hilfreich, an große Aufgaben eher spielerisch und experimentell heranzugehen anstatt gleich die perfekte Lösung zu suchen. Wie bei Kindern entsteht durch einen spielerischen Zugang Freude am Entdecken und sich gemeinsam weiterzuentwickeln. Sich dabei von der Freude leiten zu lassen und sich gegenseitig die Bälle zuzuwerfen ist immer ein guter Rat.

Geschehen lassen statt Bemühen

Jeder von uns kennt das Gefühl, dass gute Dinge einfach passieren, dass sie einem Zu-fallen. Das passiert vor allem, wenn die eigenen Kanäle offen sind für neue Ideen und Lösungen. Im Projekt bedeutet das, darauf zu Vertrauen, dass auch im Umfeld des Projektes Menschen sind, die Verantwortung übernehmen und Ideen haben anstatt alles selbst lösen zu müssen.

Einschränkende Faktoren beseitigen

Flow entsteht, wenn Menschen im richtigen Korridor ihrer Möglichkeiten arbeiten. Dabei kann eine Überforderung Angst erzeugen und eine Unterforderung Langeweile. Beides ist ermüdend und schwer. Dafür zu sorgen, dass Aufgaben, die man sich selbst und anderen stellt, den richtigen Zuschnitt in Menge und Qualität haben, ist ein somit ein wichtiges Element leichter Projektarbeit.

Pausen machen

Das Einfachste wird oft vergessen: Regelmäßig echte Pausen zu machen und sich dabei wirklich Zeit zu nehmen, sich zu regenerieren. Das kann damit anfangen, in langen Sitzungen regelmäßig Erfrischungspausen einzulegen und endet mit dem rechtzeitigen Feierabend und Wochenende auch wenn es immer noch etwas zu tun gäbe.

Dankbarkeit sein

 

Ich persönlich habe festgestellt, dass fast der wichtigste Faktor für Leichtigkeit ist, wertschätzend und dankbar zu sein, für die vielen positiven Dinge, die wir in unseren Projekten erleben und schaffen. Anfangen sollten wir dabei immer bei uns selbst, sodass es im zweiten Schritt auch auf unsere Kollegen und Projektpartner übertragen kann.

Üben und Erfahrungen sammeln

Leichtigkeit befördern ist eine Kunst, die wie in der Musik oder im Sport der regelmäßigen Übung bedarf. Diese Übung fängt dabei immer im eigenen Kopf und im eigenen Körper an. Sich regelmäßig Zeit für einen innere Einkehr und Reflexion zu nehmen ist dabei der zentrale Schlüssel zum Erfolg.

Ich wünsche allen, die versuchen den Weg der Leichtigkeit zu gehen gutes Gelingen. Erzählt mir gerne wie es Euch bei der Umsetzung dieser Tipps gegangen ist.

Überlastung im Projekt durch Kulturwandel begegnen

In Zeiten der Digitalisierung nimmt Projektarbeit zu, wird komplexer und weniger planbar. In Folge dessen steigt die Überlastung aller Beteiligten. Aus Sicht der Betroffenen geschieht das oft schleichend, ist aber im Prinzip absehbar.

Folge der Überlastung durch Projekte sind Stresssymptome und Burnout bei den Mitarbeitern. Die Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, die Ergebnisse sind unvollständig oder in schlechter Qualität. Die Laufruhe einer Organisation sinkt beträchtlich.

Die Frage, wer dafür verantwortlich ist, ist eigentlich leicht zu beantworten: Da niemand das ganze Bild der dafür verantwortlichen Faktoren hat: Alle. Betroffene Mitarbeiter, Projektleitung, Vorgesetzte und manchmal sogar die Kunden.

Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, wie diese Verantwortung konkret angenommen und wie sie wahrgenommen werden kann.

Hier spielen die 4 Kulturelemente prozessorientierter Projektarbeit eine entscheidende Rolle:

Transparenz und Klarheit

Um Überlastung überhaupt beschreiben zu können, muss es die Bereitschaft geben, darüber Transparenz herzustellen und die gewonnenen Erkenntnisse in aller Klarheit zu kommunizieren. Wer hier wegschaut, weil er es lieber nicht sehen will, hat schon verloren.

Wer die gewonnene Transparenz nicht in aller Klarheit mit anderen Beteiligten teilen möchte, ebenfalls. Vorgesetze, die nicht gezielt nachfragen, ob die geplanten Aufgaben auch zu schaffen sind, gehören dazu. Aber auch Mitarbeiter, die die eigene Überlastung über Jahre als vorübergehenden Zustand betrachten.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine wichtige Voraussetzung zur Klärung einer Überlastungssituation ist die Wertschätzung der eigenen Gesundheit und die seiner Kollegen und Mitarbeiter. Obwohl „Work-Life-Balance“ nach wie vor immer wieder zum Thema gemacht wird und als bedeutender Faktor der in allen Unternehmen besungenen „New Leadership-Bewegung“ gesehen wird, ist sie noch immer sehr unterrepräsentiert.

Um eine Überlastungssituation ansprechen zu können, ist Augenhöhe mit anderen Funktionen, Kunden und hierarchisch höher Gestellten eine zwingende Voraussetzung. Konkret bedeutet das, sich wirklich zu trauen, die Situation anzusprechen, auch wenn das in vielen Organisationen zunächst als Schwäche ausgelegt wird. Da das oft schwer ist, ist es wichtig, als Kunde oder Vorgesetzter auch mal aktiv nachzufragen und zuzuhören, um Augenhöhe herzustellen.

Fehler-und Lernkultur

In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Projekte sehr viel schwerer planbar als noch vor wenigen Jahren. Das Scheitern und das daraus Lernen muss deshalb wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit sein. Gerade in agilen Vorgehensweisen wie Lean Startup und Lean Change sind sie sogar explizit Teil eines effektiven und effizienten Vorgehens in einer sich schnell verändernden Umwelt.

Viele einzelne Menschen und Organisation sind es gewohnt, Fehler zu vertuschen, oder die tatsächlichen oder vermeintlichen Verursacher dafür anzugreifen. Damit wird es nicht möglich sein, sie entspannt zum Beispiel in gemeinsamer Reflexion wahrzunehmen, sie zu analysieren, daraus zu lernen und sie am Ende sie zu korrigieren.

Folge davon sind oft Projekte, die in die falsche Richtung laufen oder längst abgebrochen werden hätten müssten. Erst durch Transparenz können Projekte gestoppt werden, die sich im Verhältnis zum Nutzen als zu aufwändig erweisen. Damit steigt die Effizienz der eingesetzten Mitarbeiter und Überlastungssituationen können vermieden werden, ohne großen Schaden zu nehmen.

Konfliktkultur

Wenn es trotz klarer Kommunikation und Lernbereitschaft bei einer Überlastung bleibt, gilt es Prioritäten zu setzen. Da diese von den unterschiedlich Beteiligten nicht immer gleich gesehen werden, muss oft – im positiven Sinn – darum gerungen und manchmal sogar gestritten werden. In einer guten Konfliktkultur werden unterschiedliche Sichtweisen klar benannt, Gemeinsamkeiten festgestellt und am Ende entweder auf Augenhöhe verhandelt oder in einer hoffentlich akzeptieren Hierarchie nachvollziehbar und begründet entschieden. 

Um dies zu gewährleisten, sollte ausreichend Bereitschaft zur konstruktiven Konfliktklärung entwickelt, geeignete Methoden etabliert und ein angemessener Umgang mit Emotionen gelebte Praxis sein.

Wie können wir unsere Kultur verbessern?

Die oben kurz beschriebenen kulturellen Barrieren sind in vielen Unternehmen und Organisationen seit vielen Jahren sehr tief verankert.

Meiner Erfahrungen nach lässt sich Kultur verändern, wenn sie regelmäßig hinterfragt wird.  Das Hinterfragen sollte mit einer Selbstreflektion der betroffenen Personen, z.B. in kollegialen Gesprächen, beginnen und mit regelmäßigen gemeinsamen Kulturretrospektiven in der Leitung eines Unternehmens enden. Nur so lässt sich Schritt für Schritt Wirksamkeit herstellen.

Auch als Kunde hilft es, sich regelmäßig zu fragen, ob man sich selbst einen Gefallen tut, wenn man sich seinem Lieferanten gegenüber als „König Kunde“ gebärdet und damit auf Augenhöhe verzichten kann.

Mein Fazit: 

Unsere Organisationen zu überlasten, sitzt lange schon tief und ist stark in unseren Unternehmenskulturen verankert. Daher brauchen wir gemeinsame Bewegung mit der konsequenten, offenen und ständigen Frage, was wir weg lassen können: Stop starting, start finishing.

3 Reasons to Stop Playing the Blame Game

Do you not like slip-ups and mistakes? Nobody does! So it`s easy to blame somebody else when something is going wrong: Why not mark out an easy target inside or outside your project team to take the blame?

Your personal view is regularly not the true one. You usually get different perceptions if you talk to other people about the same situation. So you could blame yourself if you hold on to your own view!

If you stop playing the blame game...

... you will stop preventing yourself and your project team from learning and improving. Cicero taught us, that “any man can make mistakes, but only an idiot persists in his error".

... you can free yourself of negative emotional feelings that usually disturb the inner balance of your mind.

... you will support easy project collaboration by doing regular exercises to give up being the continuous judge and jury.

To change the game we could analyze the situation and figure out what we can influence and change on our own.

Stop playing the blame game is an essential personal foundation to establish an error management culture that enhances the speed of innovation in your organization.

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Hybrides Projektmanagement – brauchen wir ein Metamodell?

In letzter Zeit werde ich immer häufiger von unseren Kunden gefragt, ob hybrides Projektmanagement sinnvoll sei. Ob man damit zu erfolgreicheren Projekten komme und wie man den optimalen Methodenmix findet?

Zunächst möchte ich auf einen für mich wesentlichen Unterschied der beiden zentralen Ansätze aufmerksam machen: Agile Methoden stellen den Kundennutzen, die schnelle Lieferung und die Flexibilität in der Priorisierung von Teilergebnissen in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Das klassische Projektmanagement fokussiert das Projektobjekt, das, wie z.B. im Anlagenbau, mit möglichst hoher Sachkenntnis detailliert beschrieben, geplant und punktgenau geliefert wird.

Welche Methode eignet sich im Projektmanagement?

Die beste Methode oder den richtigen Mix zu wählen ist einfach und kompliziert zugleich: Einerseits war es schon immer sinnvoll, die Vorgehensweise an das Projekt anzupassen und nicht umgekehrt. Andererseits erfordert es aber fundierte Kenntnisse der einzelnen Methoden und die Fähigkeit auf der Metaebene zu denken, wenn der Einsatz einzelner Methoden sinnvoll kombiniert werden soll.

Bei Consensa hilft uns dabei der selbst entwickelte Ansatz des prozessorientierten Projektmanagements, der aus meiner Sicht die passenden Fragen für projektspezifische Überlegungen liefern kann. Er bietet unter anderem das Metamodell der vier Prozessebenen in der Projektarbeit. Mit dessen Hilfe lassen sich zunächst die richtigen Fragen stellen, um dann den jeweils passenden Ansatz fürs eigene Projekt auszuwählen:

Produktentstehungsprozess

Die zentrale Aufgabe dieser ersten Prozessebene ist es, Ergebnisse zu liefern, die nachhaltigen Nutzen generieren:

• Wie sorgen wir für die optimale fachliche Qualität der Projektergebnisse?
• Wie werden Anforderungen definiert und wer ist daran beteiligt?
• Wie werden Änderungserfordernisse berücksichtigt?
• Wie wird sichergestellt, dass das Projektteam alle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten hat?
• Wie und zu welchem Zeitpunkt werden die Ergebnisse abgenommen?

In mehr als 30 Jahren Projektarbeit habe ich viele Beispiele erlebt, in denen die eigentliche Qualität der Projektergebnisse sehr schnell aus dem Augenmerk geriet und im Laufe der Bearbeitung Termin und Kosten sich immer stärker in den Vordergrund drängten.

Die agile Arbeitsweise stellt hier den Kundennutzen in den Vordergrund. In schnellen Lieferzyklen werden direkt nutzbare Teilergebnisse geliefert, überprüft und im besten Fall gleich eingesetzt. Das hilft enorm, um auf das Wesentliche fokussiert zu bleiben. Andererseits spielt die Expertise des Lieferanten und der dazugehörigen Experten (z.B. Prüfingenieure) in klassischen Vorgehensweisen eine deutlich zentralere Rolle. Das kann in sehr komplexen und sicherheitsrelevanten Projekten, wie z.B. dem Anlagenbau, eine große Rolle spielen.

Die einzelnen Schulen beantworten also die oben genannten Fragen sehr unterschiedlich.Folglich ist projektabhängig zu beurteilen, was hier der beste Weg sein kann. So kann z.B. eine genaue technische Spezifizierung im Anlagenbau deutlich sinnvoller sein, als in der Entwicklung einer Website, in der die Flexibilität eines agilen Product Backlogs große Vorteile bringt.

Projektplanungs- und Controllingprozess

Auf dieser Ebene geht es im Wesentlichen um die Frage, in welcher Bearbeitungslogik das Projekt durchgeführt und wie der Fortschritt beurteilt wird.

• Können wir iterativ (agil) arbeiten oder brauchen wir klar abgegrenzte Phasen?
• Wie detailliert und wie vorausschauend müssen einzelne Aufgaben geplant werden?
• Können wir in festen Blöcken (Sprints) arbeiten oder müssen wir die Aufteilung der Zeitschiene von benötigten Ergebnissen abhängig machen?
• Wie stellen wir fest, ob wir zeitlich und kostenmäßig im Budget bleiben?

Meiner Erfahrung nach ist die Frage nach dem richtigen Vorgehen noch komplexer als die Frage „agil oder klassisch“? Stattdessen sollten funktionale Kriterien berücksichtigt werden, wie z.B. diese: Ist es sinnvoll Teilergebnisse zu nutzen? Wie kann die Akzeptanz der Beteiligten am ehesten sichergestellt werden?

Die Entscheidungen für den richtigen Mix können nur abhängig von der Art des Projektes, der Verfügbarkeit des Projektteams und seiner Einbettung in den Kontext eines Unternehmens und seiner Partner gefällt werden. In vielen Projekten kann die Bearbeitungslogik auch abschnittweise oder in Teilaspekten eines Projektes variiert werden.

Teamentwicklungsprozess

Der Teamentwicklungsprozess hilft, eine optimale Zusammenarbeit des Projektteams zu gewährleisten:

• Welche Rollen brauchen wir im Team und wie spielen sie zusammen?
• Wie wird das Team geführt?
• Wie sorgen wir für gute Kommunikation?
• Wie sorgen wir für eine transparente Information und Ablage?
• Wie sorgen wir dafür, dass das Team lernt und sich einzelne Mitglieder persönlich weiterentwickeln können?

Die Zusammenarbeit im Team wird in klassischen Projekten eher von der Projektleitung bestimmt, während in agilen Projekten das Prinzip der Selbstorganisation im Mittelpunkt steht. Interessant ist es auch, sich in der Gestaltung der eigenen Rolle von den Rollen in anderen Ansätzen inspirieren zu lassen. Natürlich kann auch die klassische Projektleitung dem Team so viel Freiheit wie möglich geben und auf diesem Weg optimale Ergebnisse befördern.

Unabhängig von der jeweiligen Schule spielt bei der Ausgestaltung der einzelnen Rollen auch der Reifegrad eines Teams eine wichtige Rolle.

Entscheidungsprozess

Der Entscheidungsprozess sorgt für eine optimale Zusammenarbeit mit Kunden und Auftraggebern und bindet Stakeholder und spätere Nutzer so ein, dass das Projekt nachhaltig erfolgreich wird:

• Wie arbeiten wir mit Auftraggeber/Sponsor zusammen?
• Wie binden wir wichtige Stakeholder ein?
• Wie sorgen wir dafür, dass spätere Nutzer die Ergebnisse umsetzen können?
• Wie sorgen wir dafür, dass mit dem Projekt einhergehende Veränderungen akzeptiert werden (Changemanagement)?

Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses wird in agilen Ansätzen meistens in die Hand des Product Owners gelegt, der mit der oben beschriebenen Komplexität oft überfordert ist. Hier sollte immer geprüft werden, ob es nicht effektiver sein kann, klassische Instrumente wie z.B. einen Lenkungsausschuss zu bemühen, der dann wiederum als Multiplikator für die in

einer Organisation notwendigen Veränderungen dienen kann.

Unabhängig vom jeweiligen methodischen Ansatz habe ich erfahren, dass kulturelle Aspekte (wie z.B Wertschätzung und Augenhöhe) für erfolgreiche Projekte viel bedeutender sind, als die Frage „agil oder klassisch?“. Ich werde diese Frage in einem der nächsten Blogs noch genauer beleuchten.

Hybrides Projektmanagement benötigt Metamodell und kulturelle Entwicklung

Am Ende dieser Überlegungen bleibt festzustellen, dass es bei der Wahl des richtigen Ansatzes kein grundsätzliches „richtig“ oder „falsch“ gibt. Ein sinnvoll gestaltetes hybrides Vorgehen entscheidet punktuell und im Kontext des einzelnen Projektes wie einzelne Methoden kombiniert werden können. Dabei sollte beachtet werden, dass Entscheidungen auf einer der vier Prozessebenen immer auch Entscheidungen auf den anderen Prozessebenen nach sich ziehen. So wird es z.B. kaum möglich sein, einen lupenreinen agilen Projektansatz zu fahren und den Product Owner einfach durch einen klassischen Steuerkreis zu ersetzen, der üblicherweise nur alle zwei Monate tagt. 

Um diese Zusammenhänge zu beachten und nicht nur ein beliebiges Stückwerk von methodischen Fragmenten zu verwenden ist aus meiner Sicht ein Metamodell unerlässlich. Jeder geeignete methodische Weg ob agil, klassisch oder hybrid muss jedoch gleichzeitig am Ende mit einer Kultur exzellenter Zusammenarbeit untersetzt werden, die für den Erfolg eines Projektes immer eine entscheidende Rolle spielt.

Neugierig bin ich wie andere erfahrene ProjektmangerInnen die Frage nach dem Metamodell sehen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Ich bin sehr gespannt auf Feedback zu diesen Ideen und die dazugehörige fachliche Diskussion.

Paartherapie IT und Business: 6 Tipps für eine funktionierende Partnerschaft in Zeiten der Digitalsierung.

„It’s complicated“ ist wohl der häufigste Beziehungsstatus zwischen IT und Business. Denn das Aufeinandertreffen derart unterschiedlicher Fachlichkeiten, Menschentypen und Erfahrungshorizonte führt häufig zu Missverständnissen und Konflikten.

Neue Lösungen und Businessmodelle der Zukunft entstehen jedoch nur aus exzellenter Zusammenarbeit. Die Technik wird vom Dienstleister zum Motor der Veränderung. Wie soll das gehen, wenn sich Technik und Business nicht verstehen?

Paartherapie ist angesagt! Denn für die großen Herausforderungen unserer Zeit ist der Erfolg dieser Partnerschaft elementar: Digitale Lösungen und Businessmodelle der Zukunft können nicht mehr an einzelnen Schreibtischen entstehen, sondern erfordern eine exzellente Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Diese Erkenntnis ist erfahrungsgemäß noch nicht bei allen Beteiligten in der IT und den Fachabteilung angekommen. Immer noch betrachten Fachabteilungen ihre interne und externe IT als reine Servicfunktionen anstatt sie als strategischen Partner wahrzunehmen. Und immer noch werden externe Dienstleister eher als Kostenfaktor und Produktionseinheit gesehen, der möglichst kostengünstig Anforderungen erfüllt, die vorher ohne Rücksprache von den Fachfunktionen entwickelt wurden. Sie werden demnach oft nicht als Berater und Partner akzeptiert, mit dem man von Anfang an eine gemeinsame Lösung entwickelt. Umgekehrt haben viele IT-ler das Gefühl, dass sich das Business wenig Mühe gibt, technische Zusammenhänge ausreichend  zu verstehen, sodass man gemeinsam fundierte Entscheidungen treffen kann.

Wie eine gute Beziehung gelingen kann, lässt sich prima mit Erfahrungen aus realen Paarbeziehungen vergleichen: Das Wichtigste ist, sich ausreichend Zeit für analoge Kommunikation zu nehmen und nicht davon auszugehen, dass der andere einen entweder blind oder aufgrund von kryptischen e-mails und chats versteht.

Dass das, für die Gestaltung der Zukunft notwendige, analoge Gespräch auch wirklich gelingt, erfordert gute Werkzeuge, die das miteinander unterstützen, sowie eine gute Gesprächstechnik und die richtige Haltung. Eine gute Kommunikation kann geübt und gelernt werden, wenn beide Partner ehrlich daran interessiert sind.

Nachfolgend finden sie ein paar Tipps, die sie bei einem Besuch unseres Streams „Paartherapie – IT meets Business 2.0“ am 7.September 2017 auf der solutions.hamburg mit praktischen Beispielen vertiefen und anschließend direkt in ihren digitalen Vorhaben umsetzen können.

Zeit nehmen

Zusammenarbeit benötigt Zeit und Ressourcen. Nur so können Gespräche und Meetings entstehen, die den nötigen Tiefgang für neue, gemeinsame Lösungen bieten, die von allen getragen werden. Wie im Qualitätsmanagement gilt auch hier: Gemeinsame Zeit, die zu Beginn eines Vorhabens investiert wird, zahlt sich im Verlauf des Prozesses mehrfach aus. Denn so können Fehler, Missverständnisse und Reibungsverluste vermieden werden.

Gemeinsame Bilder schaffen

Zentrales Element einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist es, durch gute Gespräche gemeinsame Bilder zum Ziel eines Vorhabens und zum Vorgehen zu schaffen, vor allem aber auch zur gemeinsamen Lösung.

Dabei ist es sehr wichtig, dass die zu Beginn unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen zunächst von allen Beteiligten wirklich verstanden werden, bevor man ein von allen akzeptiertes gemeinsames Bild entwickelt.

Es hilft hierbei eher Fragen zu stellen, als bereits zu Beginn unterschiedliche Positionen zu diskutieren. Um der Komplexität der meisten Probleme gerecht zu werden, sollten dazu eine passende Methode (z.B. Design Thinking oder das KontextModell zur Auftragsklärung) verwendet werden und die Ergebnisse des Gesprächs für alle Beteiligten sichtbar, z.B. durch Visualisierung, festgehalten werden. Es geht also in erster Linie um Fragen und Zuhören im Pull-Prinzip statt einem mehr oder weniger offenen einseitigen Austausch von Argumenten im Push-Prinzip.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine gute Partnerschaft ist nur möglich, wenn die Partner ihre Unterschiedlichkeit schätzen und die Synergien sehen, die durch die verschiedenen Blickwinkel möglich werden. Die Beteiligten sollten sich grundsätzlich hohe Kompetenz in ihrem eigenen Fachgebiet zugestehen und nicht von der fehlenden Kompetenz im eigenen Feld auf eine grundsätzliche Unfähigkeit schließen, wie das immer wieder der Fall ist. Sich in den Partner hineinversetzen zu können und sich wirklich auf Augenhöhe zu begegnen sind also unerlässliche Bedingungen für eine erfolgreiche Digitalisierung.

Transparenz und Klarheit herstellen

Information ist der Grundstoff, aus dem digitale Innovationen entstehen können. Der dritte Erfolgsfaktor einer erfolgreichen Digitalisierung ist es folglich, alle wesentlichen Informationen jederzeit allen Beteiligten zur Verfügung zu stellen, sodass sie im Gestaltungsprozess sinnvoll genutzt werden können.

Digitalisierung ist, wie im Motto der solutions deutlich wird, „Mannschaftssport für Unternehmen“. Dass es in einer Mannschaft nicht besonders hilfreich ist, wenn Informationen bewusst oder unbewusst zurückgehalten werden und jeder „sein eigenes Süppchen kocht“ versteht sich eigentlich von selbst, ist aber in vielen Organisationen nicht selbstverständlich.

Fehlerkultur leben

Gute Partner gestehen sich und ihrem Partner Fehler zu und erwarten nicht, dass immer alles perfekt läuft. Dabei sollten sie jedoch sich selbst und ihre Beziehung regelmäßig reflektieren und überlegen, was man selbst oder als Paar in Zukunft besser machen kann. Nur so kann ein Lernprozess entstehen, der eine Weiterentwicklung und im Fall der Digitalisierung Innovation ermöglicht.

Konflikte ansprechen und klären

Konflikte sind das Lebenselixier für Innovation. Reibung, die mit Laufruhe angesprochen und geklärt werden führen in den meisten Fällen zu neuen Erkenntnissen und Möglichkeiten. Umgekehrt sind ungeklärte Situationen oft Hemmschuhe, die eine dauerhafte Weiterentwicklung verhindern. Ein professioneller Umgang mit Konflikten muss meistens von allen Beteiligten erst gelernt werden, oft mit externer Unterstützung.

Kurz, eine gute Zusammenarbeit zwischen IT und Business hilft, „alle beteiligten Mitarbeiter bei der Digitalisierung mitzunehmen“, eine Anforderung, die einer unserer Teilnehmer der solutions.16 im Nachgeflüster, als wesentlichen Erfolgsfaktor proklamiert hat.