Hängt Projekterfolg von unserer Persönlichkeit ab?

Foto: Daniela Mayrshofer

Kennen Sie das? Sie ärgern sich immer wieder, weil andere Menschen durch ihr persönliches Verhalten verhindern, dass ihr Projekt so gut wird wie Sie selbst es sich vorstellen können. Da gibt es den Auftraggeber, der sich in jedes Detail einmischt ohne wirklich zuzuhören. Das kann aber auch eine Kollegin sein, die alles an sich reißt und dann zu gestresst ist, um die Dinge wirklich zu Ende zu bringen. Es gibt aber auch Menschen, die immer so schlecht organisiert sind, dass sie ihre Ergebnisse nie rechtzeitig liefern.

An diesen kurzen Beispielen wird deutlich: Projekterfolg hängt nicht nur von der fachlichen Expertise der Beteiligten ab, sondern auch von ihrem persönlichen Verhalten. Welches letztendlich, vor allem wenn es sich wiederholt, fast immer auf die eigene Persönlichkeit zurückzuführen ist. 

Um diese Erkenntnis für den Projekterfolg zu nutzen, könnte man sich vornehmen, das Verhalten der anderen immer besser zu beeinflussen zu wollen. Hierzu gibt es ja auch hinreichend Literatur und Fortbildungs-angebote. Leider ist das meistens Sisyphusarbeit, die bei den meisten Menschen nur begrenzt wirkt!

In stillen Stunden der Selbsterkenntnis stellen wir dann oft fest, dass auch wir selbst Teil des Spiels sind: Denn, wer den Projekterfolg im Blick hat, steht mit vielen Menschen im Kontakt, muss überzeugen und einfordern. Das gelingt nicht immer leicht und oft auch nicht, ohne sich unbeliebt zu machen. Abhängig von unserer eigenen Persönlichkeit reagieren wir dann sehr unterschiedlich: Manche Menschen werden in solchen Situationen hektisch, manche ziehen sich zurück, andere machen fortan alles nur noch selbst. Das hat dann meist Folgen, die selbst wiederum den letztendlichen Erfolg beeinflussen.

In der Regel ist es also lohnender sich um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu kümmern, als die anderen Menschen ändern zu wollen. Meistens gilt es, zunächst die Wechselwirkung zwischen dem eigenen Verhalten und den Projektergebnissen bewusster wahrzunehmen. Eigene Wahrnehmungs- und Handlungsmuster, die das Leben leicht oder schwer machen, zu erkennen und Möglichkeiten zur Veränderung zu entdecken. Ziel ist es immer frei zu werden, selbstbestimmt und flexibel handeln zu können.

Dabei hilft es, sich regelmäßig folgende Fragen zu stellen:

• Welche meiner persönlichen Kompetenzen und Eigenschaften helfen mir, die Projektziele zu erreichen?
• Wie beeinflusst mein eigenes Verhalten das Geschehen im Projekt? Was möchte ich daran verändern? Was soll bleiben?
• Welche persönlichen Stärken habe ich und wie kann ich sie besser nutzen?
• Wie reagiere ich typischerweise in für mich schwierigen Situationen? Welche inneren Überzeugungen stecken dahinter?
• Wie kann ich meine eigene Rolle im Projekt flexibler gestalten?
  
  

Am besten ist es, den Weg der beruflichen Selbsterkenntnis nicht alleine zu beschreiten, sondern „Sparringspartner“ möglichst außerhalb des direkten beruflichen Kontextes zu suchen, die einem auf diesem Weg der persönlichen Entwicklung unterstützen können. Das kann z.B. in einem Seminar zu Persönlichkeitsentwicklung sein, das kann aber auch eine Gruppe sein, die man regelmäßig trifft um sich auszutauschen. Weil sie oft eigene Interessen verfolgen, sind aus meiner Erfahrung direkte Kollegen oder Familienangehörige meist weniger geeignet.

Am Ende geht es darum die eigene Persönlichkeit so zu entwickeln und zu stärken, dass wir andere durch unser Vorbild beeinflussen und damit das Projekt zum gemeinsamen Erfolg werden zu lassen. Der Benediktinermönch Anselm Grün hat es in seinem berühmten Führungsbuch „Menschen führen – Leben wecken“ so beschrieben: „Wer führen will, muss sich selbst führen können. Er soll mit seinen eigenen Gedanken und Gefühlen, mit seinen Bedürfnissen und Leidenschaften zurechtkommen.“ und dass man durch die „Schule der Selbsterkenntnis“ gegangen sein müsse, bevor man andere Menschen führt. Besser kann man es nicht ausdrücken!

Zum Weiterlesen oder Hören: Das Buch von Anselm Grün

Seminar bei Daniela Mayrshofer: Persönlichkeit stärken und entwickeln

Ist Consens in Projekten die bessere Alternative?

© heike_hultsch

Projekte sind komplexe innovative Aufgaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden. Um gefundene Lösungen im Consens zu entscheiden, ist es notwendig, unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen zu beleuchten und am Ende zu einem gemeinsamen Bild zu kommen. Das hilft auch den einzelnen Teammitgliedern neue Perspektiven und Erkenntnisse zu gewinnen. So wird es möglich, gemeinsam meist innovativere Lösungen zu ent-wickeln als sie von Einzelnen gefunden worden wären.

Wer neue Erkenntnisse und Perspektiven gewinnt erweitert seinen Horizont. Der notwendige, in vorhergehenden Beiträgen in meinem Blog beschriebene, schrittweise Prozess der Consens-Bildung dient nicht nur dem Projekt, sondern auch der persönlichen und fachlichen Qualifizierung und Weiterentwicklung von Personen und Gruppen. Damit ist er ein wichtiges Element einer lernenden Organisation. Das Gute daran ist, dass diese Qualifizierung kostenfrei durch die eignen Kollegen im Projekt erfolgt.

Wenn der Prozess der Consens-Bildung professionell und auf Augenhöhe geführt wird, trägt er dazu bei die Verantwortung auf das Team zu verteilen und Leitung zu entlasten. Das verhindert Fehlentscheidungen, die dadurch entstehen, dass sie auf der falschen Ebene aufgrund mangelnder Fachkenntnis oder persönlicher Präferenzen getroffen werden.

Dass die Consens-Bildung in Projekten auch ein Instrument der Demokratisierung ist, versteht sich von selbst ist. Hier können Verhaltensweisen eines konstruktiven Diskurses und geteilter Verantwortung in einer zeitlich begrenzten Aufgabe eingeübt werden, die in traditionellen konservativen Strukturen noch nicht möglich sind. In der beginnenden Ära von 
Management Y und agiler Führung kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, junge Talente an die eigene Organisation zu binden und gestandenen Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben neue Verhaltensweisen zu lernen. Gerade im beginnenden Zeitalter der Co-Creation und Collaboration zwischen sehr unterschiedlichen Organisationen führen traditionelle Entscheidungswege nicht mehr zu tragfähigen Ergebnissen.

Der Prozess der Consens-Bildung selbst trägt für die beteiligten Menschen viele emotionale „Leckerlis“, die ihr persönliches Wohlbefinden und am Ende auch die Bindung an die Gemeinschaft stärken. Die zuhörende Betrachtung aller Standpunkte wird als große Wertschätzung des eigenen Beitrags erlebt. Sie fördert das gegenseitige Verständnis und damit meist auch die Sympathie und den Zusammenhalt unter den Mitgliedern eines Projektteams.

Der wichtigste Vorteil Consens-Orientierter Projektarbeit ist jedoch eine nachhaltige und stabile Umsetzung der Projektergebnisse. Sie entsteht, weil alle wissen, vor welchem Hintergrund das Ergebnis entstanden ist und durch die Entscheidung selbst keine Verlierer und damit Widerstände produziert werden.

Erkenntnisse aus der Major Cities of Europe Conference 2015

In den letzten Tagen habe ich die Major Cities of Europe Conference im alten Hamburger Zollhaus besucht: 80% der Menschen werden zukünftig in Städten leben. Dabei wird es eine immense Herausforderungen sein, die Lebensqualität zu erhalten und knappe Resoourcen wie Raum, Wasser und Luft so zu nutzen, dass wir nachhaltig lebenswerte und gesunde Bedingungen haben. Die DIGITALISIERUNG UNSERER STÄDTE kann hier einen großen Betrag liefern, wenn wir sie sinnvoll vorantreiben.

Die Erfahrung vieler Städte zeigt, dass es bei ihrer Digitalisierung drei wesentliche Erfolgsfaktoren gibt: 

1. Angemessene Bürgerbeteiligng
2. eine klare Strategie
3. eine deutliche Verbesserung in der ressort- und organisationsübergreifenden Zusammenarbeit in Umsetzungsprojekten

Eine schöne Herausforderungen für alle, die pozessorientiert Projekte gestalten können!

The Concept of Lazy Consensus in Projects

Lazy Consensus means to assume common sense between people that are communicating until you learn that there is a dissent. You don`t discuss and approve a plan or a suggestion unless you get other signals or hints. That practice helps you to get on with your teamwork and not become inefficient because of endless discussions.

You can operate on lazy consensus if you are sure that there is no important dissent – but only if you are equally prepared to roll back as soon as a valid disaccord is raised.

If you identify dissent you should move to a concept of active consensus creation, sometimes even use techniques of conflict management.

To apply this concept you need some explicit or implicit rules:

·         Everybody can assume consensus unless anybody gives a signal of disagreement
(J: Nearly all human beings practice this procedure as long as they trust each other)

·         Anyone with serious concerns has to put them up for discussion. It´s not o.k. to do so in a hidden way.

·         We discuss each serious concern that arises before getting on with the meeting or work in an appreciative mode on eyelevel.

·         Silence indicates implicit consensus

It is important to consider the cultural background of all people involved, if you want to rely on these rules. A lot of cultures are not used to address concerns without the fear of loosing ones face. In that case, it’s crucial to give explicit instructions to be open and possibly confrontational, too.

To work in the mode of lazy consensus, it`s mandatory to create a culture of trust, appreciation, mindfulness, listening to each other and openness.

Approving these implicit rules will give the parties involved regular opportunities to detect and address dissent: ask for feedback from time to time with open questions.

The advantage of the concept of lazy consensus is that a group is always able to move forward: very quick, when there are no objections - and a little slower with a learning curve when there is a valid concern to be discussed. That usually saves a lot of time und prevents endless discussions - even if not everybody is able to express her specific opinion. It also helps avoiding resistance because of concerns from important stakeholders not being heard and considered.

You can even rely on this concept if formal and informal leaders, who dominate the decision making process, enjoy acceptance of a group. Assess regularly if that acceptance is, in fact, given.

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3 Simple Steps to Create Consensus in Projects

In order to develop a good working atmosphere, get the necessary buy-in of all parties involved or simply make better decisions there is always a need of consensus in project teams.

Finding consensus is not only a thing of big decisions. Usually it´s a crucial point for each daily meeting and discussion: e.g. it`s important to find consensus on the agenda, goals and roles, about processes and products.

Of course you could apply a decision making process or complex conflict solving tools to each minor disagreement. But that costs a lot of time and is really annoying for all participants in the long run. In most cases of daily communication you can apply the “mode of dialog and lazy consensus”: in that case you assume consensus until you learn that there is a further disagreement.  

If you assume that there is any disagreement you should change to a “mode of clarification”. In this mode you stop arguing and change to ask questions and summarizing with the technique of active listening.

Use that simple scheme to create consensus:

1. Start with one single position (position A in my last post). Ask questions to understand the background of that opinion and summarize the argument through active listening. Ensure that everybody really understands that argument. In a lot of cases you will learn that there was only bad communication and no real disagreement. Therefore you can save the decision and move back to the mode of dialog and lazy consensus.
   
2. If the first position remains unaccepted invite another person to explain their probably opposing opinion (position B in my last post) and why exactly they can`t agree with that first position. Invite to ask questions in order to make sense of the new argument. Sometimes it´s necessary to understand two opposing positions when a solution appears without pressure. So save the solution and go back to the mode of dialog and lazy consensus.
   
3. If there are still opposing opinions, ask for the common ground of the different positions and summarize the common ground on which the opponents agree in a first step. Then look for differences and discuss only the differences. Invite all parties involved to be creative to bridge the gaps. Summarize one solution that would probably be the most accepted one and use another curve of that simple scheme if you don`t get an agreement.

If you were able to create consensus on that specific dissent: go back to the mode of lazy consensus. 

If you don`t succeed with this simple scheme you usually have to switch to more elaborate tools like a sophisticated decision-making process or conflict management.

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