Dienstag, 24. April 2018

Überlastung im Projekt durch Kulturwandel begegnen





















In Zeiten der Digitalisierung nimmt Projektarbeit zu, wird komplexer und weniger planbar. In Folge dessen steigt die Überlastung aller Beteiligten. Aus Sicht der Betroffenen geschieht das oft schleichend, ist aber im Prinzip absehbar.

Folge der Überlastung durch Projekte sind Stresssymptome und Burnout bei den Mitarbeitern. Die Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, die Ergebnisse sind unvollständig oder in schlechter Qualität. Die Laufruhe einer Organisation sinkt beträchtlich.

Die Frage, wer dafür verantwortlich ist, ist eigentlich leicht zu beantworten: Da niemand das ganze Bild der dafür verantwortlichen Faktoren hat: Alle. Betroffene Mitarbeiter, Projektleitung, Vorgesetzte und manchmal sogar die Kunden.

Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, wie diese Verantwortung konkret angenommen und wie sie wahrgenommen werden kann.

Hier spielen die 4 Kulturelemente prozessorientierter Projektarbeit eine entscheidende Rolle:

Transparenz und Klarheit

Um Überlastung überhaupt beschreiben zu können, muss es die Bereitschaft geben, darüber Transparenz herzustellen und die gewonnenen Erkenntnisse in aller Klarheit zu kommunizieren. Wer hier wegschaut, weil er es lieber nicht sehen will, hat schon verloren.

Wer die gewonnene Transparenz nicht in aller Klarheit mit anderen Beteiligten teilen möchte, ebenfalls. Vorgesetze, die nicht gezielt nachfragen, ob die geplanten Aufgaben auch zu schaffen sind, gehören dazu. Aber auch Mitarbeiter, die die eigene Überlastung über Jahre als vorübergehenden Zustand betrachten.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine wichtige Voraussetzung zur Klärung einer Überlastungssituation ist die Wertschätzung der eigenen Gesundheit und die seiner Kollegen und Mitarbeiter. Obwohl „Work-Life-Balance“ nach wie vor immer wieder zum Thema gemacht wird und als bedeutender Faktor der in allen Unternehmen besungenen „New Leadership-Bewegung“ gesehen wird, ist sie noch immer sehr unterrepräsentiert.

Um eine Überlastungssituation ansprechen zu können, ist Augenhöhe mit anderen Funktionen, Kunden und hierarchisch höher Gestellten eine zwingende Voraussetzung. Konkret bedeutet das, sich wirklich zu trauen, die Situation anzusprechen, auch wenn das in vielen Organisationen zunächst als Schwäche ausgelegt wird. Da das oft schwer ist, ist es wichtig, als Kunde oder Vorgesetzter auch mal aktiv nachzufragen und zuzuhören, um Augenhöhe herzustellen.

Fehler-und Lernkultur

In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Projekte sehr viel schwerer planbar als noch vor wenigen Jahren. Das Scheitern und das daraus Lernen muss deshalb wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit sein. Gerade in agilen Vorgehensweisen wie Lean Startup und Lean Change sind sie sogar explizit Teil eines effektiven und effizienten Vorgehens in einer sich schnell verändernden Umwelt.

Viele einzelne Menschen und Organisation sind es gewohnt, Fehler zu vertuschen, oder die tatsächlichen oder vermeintlichen Verursacher dafür anzugreifen. Damit wird es nicht möglich sein, sie entspannt zum Beispiel in gemeinsamer Reflexion wahrzunehmen, sie zu analysieren, daraus zu lernen und sie am Ende sie zu korrigieren.

Folge davon sind oft Projekte, die in die falsche Richtung laufen oder längst abgebrochen werden hätten müssten. Erst durch Transparenz können Projekte gestoppt werden, die sich im Verhältnis zum Nutzen als zu aufwändig erweisen. Damit steigt die Effizienz der eingesetzten Mitarbeiter und Überlastungssituationen können vermieden werden, ohne großen Schaden zu nehmen.

Konfliktkultur

Wenn es trotz klarer Kommunikation und Lernbereitschaft bei einer Überlastung bleibt, gilt es Prioritäten zu setzen. Da diese von den unterschiedlich Beteiligten nicht immer gleich gesehen werden, muss oft – im positiven Sinn – darum gerungen und manchmal sogar gestritten werden. In einer guten Konfliktkultur werden unterschiedliche Sichtweisen klar benannt, Gemeinsamkeiten festgestellt und am Ende entweder auf Augenhöhe verhandelt oder in einer hoffentlich akzeptieren Hierarchie nachvollziehbar und begründet entschieden. 

Um dies zu gewährleisten, sollte ausreichend Bereitschaft zur konstruktiven Konfliktklärung entwickelt, geeignete Methoden etabliert und ein angemessener Umgang mit Emotionen gelebte Praxis sein.

Wie können wir unsere Kultur verbessern?

Die oben kurz beschriebenen kulturellen Barrieren sind in vielen Unternehmen und Organisationen seit vielen Jahren sehr tief verankert.

Meiner Erfahrungen nach lässt sich Kultur verändern, wenn sie regelmäßig hinterfragt wird.  Das Hinterfragen sollte mit einer Selbstreflektion der betroffenen Personen, z.B. in kollegialen Gesprächen, beginnen und mit regelmäßigen gemeinsamen Kulturretrospektiven in der Leitung eines Unternehmens enden. Nur so lässt sich Schritt für Schritt Wirksamkeit herstellen.

Auch als Kunde hilft es, sich regelmäßig zu fragen, ob man sich selbst einen Gefallen tut, wenn man sich seinem Lieferanten gegenüber als „König Kunde“ gebärdet und damit auf Augenhöhe verzichten kann.

Mein Fazit: 
Unsere Organisationen zu überlasten, sitzt lange schon tief und ist stark in unseren Unternehmenskulturen verankert. Daher brauchen wir gemeinsame Bewegung mit der konsequenten, offenen und ständigen Frage, was wir weg lassen können: Stop starting, start finishing.

Mittwoch, 4. April 2018

3 Reasons to Stop Playing the Blame Game









Do you not like slip-ups and mistakes? Nobody does! So it`s easy to blame somebody else when something is going wrong: Why not mark out an easy target inside or outside your project team to take the blame?

Your personal view is regularly not the true one. You usually get different perceptions if you talk to other people about the same situation. So you could blame yourself if you hold on to your own view!

If you stop playing the blame game...

... you will stop preventing yourself and your project team from learning and improving. Cicero taught us, that “any man can make mistakes, but only an idiot persists in his error".

... you can free yourself of negative emotional feelings that usually disturb the inner balance of your mind.

... you will support easy project collaboration by doing regular exercises to give up being the continuous judge and jury.

To change the game we could analyze the situation and figure out what we can influence and change on our own.


Stop playing the blame game is an essential personal foundation to establish an error management culture that enhances the speed of innovation in your organization.

Foto© WavebreakMediaMicro - Fotolia.com

Dienstag, 30. Januar 2018

Hybrides Projektmanagement – brauchen wir ein Metamodell?

In letzter Zeit werde ich immer häufiger von unseren Kunden gefragt, ob hybrides Projektmanagement sinnvoll sei. Ob man damit zu erfolgreicheren Projekten komme und wie man den optimalen Methodenmix findet?

Zunächst möchte ich auf einen für mich wesentlichen Unterschied der beiden zentralen Ansätze aufmerksam machen: Agile Methoden stellen den Kundennutzen, die schnelle Lieferung und die Flexibilität in der Priorisierung von Teilergebnissen in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Das klassische Projektmanagement fokussiert das Projektobjekt, das, wie z.B. im Anlagenbau, mit möglichst hoher Sachkenntnis detailliert beschrieben, geplant und punktgenau geliefert wird.


Welche Methode eignet sich im Projektmanagement?

Die beste Methode oder den richtigen Mix zu wählen ist einfach und kompliziert zugleich: Einerseits war es schon immer sinnvoll, die Vorgehensweise an das Projekt anzupassen und nicht umgekehrt. Andererseits erfordert es aber fundierte Kenntnisse der einzelnen Methoden und die Fähigkeit auf der Metaebene zu denken, wenn der Einsatz einzelner Methoden sinnvoll kombiniert werden soll.

Bei Consensa hilft uns dabei der selbst entwickelte Ansatz des prozessorientierten Projektmanagements, der aus meiner Sicht die passenden Fragen für projektspezifische Überlegungen liefern kann. Er bietet unter anderem das Metamodell der vier Prozessebenen in der Projektarbeit. Mit dessen Hilfe lassen sich zunächst die richtigen Fragen stellen, um dann den jeweils passenden Ansatz fürs eigene Projekt auszuwählen:


Produktentstehungsprozess

Die zentrale Aufgabe dieser ersten Prozessebene ist es, Ergebnisse zu liefern, die nachhaltigen Nutzen generieren:
  • Wie sorgen wir für die optimale fachliche Qualität der Projektergebnisse?
  • Wie werden Anforderungen definiert und wer ist daran beteiligt?
  • Wie werden Änderungserfordernisse berücksichtigt?
  • Wie wird sichergestellt, dass das Projektteam alle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten hat?
  • Wie und zu welchem Zeitpunkt werden die Ergebnisse abgenommen?
In mehr als 30 Jahren Projektarbeit habe ich viele Beispiele erlebt, in denen die eigentliche Qualität der Projektergebnisse sehr schnell aus dem Augenmerk geriet und im Laufe der Bearbeitung Termin und Kosten sich immer stärker in den Vordergrund drängten.

Die agile Arbeitsweise stellt hier den Kundennutzen in den Vordergrund. In schnellen Lieferzyklen werden direkt nutzbare Teilergebnisse geliefert, überprüft und im besten Fall gleich eingesetzt. Das hilft enorm, um auf das Wesentliche fokussiert zu bleiben. Andererseits spielt die Expertise des Lieferanten und der dazugehörigen Experten (z.B. Prüfingenieure) in klassischen Vorgehensweisen eine deutlich zentralere Rolle. Das kann in sehr komplexen und sicherheitsrelevanten Projekten, wie z.B. dem Anlagenbau, eine große Rolle spielen.

Die einzelnen Schulen beantworten also die oben genannten Fragen sehr unterschiedlich.Folglich ist projektabhängig zu beurteilen, was hier der beste Weg sein kann. So kann z.B. eine genaue technische Spezifizierung im Anlagenbau deutlich sinnvoller sein, als in der Entwicklung einer Website, in der die Flexibilität eines agilen Product Backlogs große Vorteile bringt.

Projektplanungs- und Controllingprozess

Auf dieser Ebene geht es im Wesentlichen um die Frage, in welcher Bearbeitungslogik das Projekt durchgeführt und wie der Fortschritt beurteilt wird.
  • Können wir iterativ (agil) arbeiten oder brauchen wir klar abgegrenzte Phasen?
  • Wie detailliert und wie vorausschauend müssen einzelne Aufgaben geplant werden?
  • Können wir in festen Blöcken (Sprints) arbeiten oder müssen wir die Aufteilung der Zeitschiene von benötigten Ergebnissen abhängig machen?
  • Wie stellen wir fest, ob wir zeitlich und kostenmäßig im Budget bleiben?

Meiner Erfahrung nach ist die Frage nach dem richtigen Vorgehen noch komplexer als die Frage „agil oder klassisch“? Stattdessen sollten funktionale Kriterien berücksichtigt werden, wie z.B. diese: Ist es sinnvoll Teilergebnisse zu nutzen? Wie kann die Akzeptanz der Beteiligten am ehesten sichergestellt werden?

Die Entscheidungen für den richtigen Mix können nur abhängig von der Art des Projektes, der Verfügbarkeit des Projektteams und seiner Einbettung in den Kontext eines Unternehmens und seiner Partner gefällt werden. In vielen Projekten kann die Bearbeitungslogik auch abschnittweise oder in Teilaspekten eines Projektes variiert werden.

Teamentwicklungsprozess

Der Teamentwicklungsprozess hilft, eine optimale Zusammenarbeit des Projektteams zu gewährleisten:
  • Welche Rollen brauchen wir im Team und wie spielen sie zusammen?
  • Wie wird das Team geführt?
  • Wie sorgen wir für gute Kommunikation?
  • Wie sorgen wir für eine transparente Information und Ablage?
  • Wie sorgen wir dafür, dass das Team lernt und sich einzelne Mitglieder persönlich weiterentwickeln können?

Die Zusammenarbeit im Team wird in klassischen Projekten eher von der Projektleitung bestimmt, während in agilen Projekten das Prinzip der Selbstorganisation im Mittelpunkt steht. Interessant ist es auch, sich in der Gestaltung der eigenen Rolle von den Rollen in anderen Ansätzen inspirieren zu lassen. Natürlich kann auch die klassische Projektleitung dem Team so viel Freiheit wie möglich geben und auf diesem Weg optimale Ergebnisse befördern.
Unabhängig von der jeweiligen Schule spielt bei der Ausgestaltung der einzelnen Rollen auch der Reifegrad eines Teams eine wichtige Rolle.

Entscheidungsprozess

Der Entscheidungsprozess sorgt für eine optimale Zusammenarbeit mit Kunden und Auftraggebern und bindet Stakeholder und spätere Nutzer so ein, dass das Projekt nachhaltig erfolgreich wird:
  • Wie arbeiten wir mit Auftraggeber/Sponsor zusammen?
  • Wie binden wir wichtige Stakeholder ein?
  • Wie sorgen wir dafür, dass spätere Nutzer die Ergebnisse umsetzen können?
  • Wie sorgen wir dafür, dass mit dem Projekt einhergehende Veränderungen akzeptiert werden (Changemanagement)?

Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses wird in agilen Ansätzen meistens in die Hand des Product Owners gelegt, der mit der oben beschriebenen Komplexität oft überfordert ist. Hier sollte immer geprüft werden, ob es nicht effektiver sein kann, klassische Instrumente wie z.B. einen Lenkungsausschuss zu bemühen, der dann wiederum als Multiplikator für die in
einer Organisation notwendigen Veränderungen dienen kann.

Unabhängig vom jeweiligen methodischen Ansatz habe ich erfahren, dass kulturelle Aspekte (wie z.B Wertschätzung und Augenhöhe) für erfolgreiche Projekte viel bedeutender sind, als die Frage „agil oder klassisch?“. Ich werde diese Frage in einem der nächsten Blogs noch genauer beleuchten.

Hybrides Projektmanagement benötigt Metamodell und kulturelle Entwicklung

Am Ende dieser Überlegungen bleibt festzustellen, dass es bei der Wahl des richtigen Ansatzes kein grundsätzliches „richtig“ oder „falsch“ gibt. Ein sinnvoll gestaltetes hybrides Vorgehen entscheidet punktuell und im Kontext des einzelnen Projektes wie einzelne Methoden kombiniert werden können. Dabei sollte beachtet werden, dass Entscheidungen auf einer der vier Prozessebenen immer auch Entscheidungen auf den anderen Prozessebenen nach sich ziehen. So wird es z.B. kaum möglich sein, einen lupenreinen agilen Projektansatz zu fahren und den Product Owner einfach durch einen klassischen Steuerkreis zu ersetzen, der üblicherweise nur alle zwei Monate tagt. 

Um diese Zusammenhänge zu beachten und nicht nur ein beliebiges Stückwerk von methodischen Fragmenten zu verwenden ist aus meiner Sicht ein Metamodell unerlässlich. Jeder geeignete methodische Weg ob agil, klassisch oder hybrid muss jedoch gleichzeitig am Ende mit einer Kultur exzellenter Zusammenarbeit untersetzt werden, die für den Erfolg eines Projektes immer eine entscheidende Rolle spielt.

Neugierig bin ich wie andere erfahrene ProjektmangerInnen die Frage nach dem Metamodell sehen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Ich bin sehr gespannt auf Feedback zu diesen Ideen und die dazugehörige fachliche Diskussion.


Mittwoch, 2. August 2017

Paartherapie IT und Business: 6 Tipps für eine funktionierende Partnerschaft in Zeiten der Digitalsierung.


„It’s complicated“ ist wohl der häufigste Beziehungsstatus zwischen IT und Business. Denn das Aufeinandertreffen derart unterschiedlicher Fachlichkeiten, Menschentypen und Erfahrungshorizonte führt häufig zu Missverständnissen und Konflikten.

Neue Lösungen und Businessmodelle der Zukunft entstehen jedoch nur aus exzellenter Zusammenarbeit. Die Technik wird vom Dienstleister zum Motor der Veränderung. Wie soll das gehen, wenn sich Technik und Business nicht verstehen?

Paartherapie ist angesagt! Denn für die großen Herausforderungen unserer Zeit ist der Erfolg dieser Partnerschaft elementar: Digitale Lösungen und Businessmodelle der Zukunft können nicht mehr an einzelnen Schreibtischen entstehen, sondern erfordern eine exzellente Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Diese Erkenntnis ist erfahrungsgemäß noch nicht bei allen Beteiligten in der IT und den Fachabteilung angekommen. Immer noch betrachten Fachabteilungen ihre interne und externe IT als reine Servicfunktionen anstatt sie als strategischen Partner wahrzunehmen. Und immer noch werden externe Dienstleister eher als Kostenfaktor und Produktionseinheit gesehen, der möglichst kostengünstig Anforderungen erfüllt, die vorher ohne Rücksprache von den Fachfunktionen entwickelt wurden. Sie werden demnach oft nicht als Berater und Partner akzeptiert, mit dem man von Anfang an eine gemeinsame Lösung entwickelt. Umgekehrt haben viele IT-ler das Gefühl, dass sich das Business wenig Mühe gibt, technische Zusammenhänge ausreichend  zu verstehen, sodass man gemeinsam fundierte Entscheidungen treffen kann.

Wie eine gute Beziehung gelingen kann, lässt sich prima mit Erfahrungen aus realen Paarbeziehungen vergleichen: Das Wichtigste ist, sich ausreichend Zeit für analoge Kommunikation zu nehmen und nicht davon auszugehen, dass der andere einen entweder blind oder aufgrund von kryptischen e-mails und chats versteht.

Dass das, für die Gestaltung der Zukunft notwendige, analoge Gespräch auch wirklich gelingt, erfordert gute Werkzeuge, die das miteinander unterstützen, sowie eine gute Gesprächstechnik und die richtige Haltung. Eine gute Kommunikation kann geübt und gelernt werden, wenn beide Partner ehrlich daran interessiert sind.

Nachfolgend finden sie ein paar Tipps, die sie bei einem Besuch unseres Streams „Paartherapie – IT meets Business 2.0“ am 7.September 2017 auf der solutions.hamburg mit praktischen Beispielen vertiefen und anschließend direkt in ihren digitalen Vorhaben umsetzen können.

Zeit nehmen

Zusammenarbeit benötigt Zeit und Ressourcen. Nur so können Gespräche und Meetings entstehen, die den nötigen Tiefgang für neue, gemeinsame Lösungen bieten, die von allen getragen werden. Wie im Qualitätsmanagement gilt auch hier: Gemeinsame Zeit, die zu Beginn eines Vorhabens investiert wird, zahlt sich im Verlauf des Prozesses mehrfach aus. Denn so können Fehler, Missverständnisse und Reibungsverluste vermieden werden.

Gemeinsame Bilder schaffen

Zentrales Element einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist es, durch gute Gespräche gemeinsame Bilder zum Ziel eines Vorhabens und zum Vorgehen zu schaffen, vor allem aber auch zur gemeinsamen Lösung.
Dabei ist es sehr wichtig, dass die zu Beginn unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen zunächst von allen Beteiligten wirklich verstanden werden, bevor man ein von allen akzeptiertes gemeinsames Bild entwickelt.
Es hilft hierbei eher Fragen zu stellen, als bereits zu Beginn unterschiedliche Positionen zu diskutieren. Um der Komplexität der meisten Probleme gerecht zu werden, sollten dazu eine passende Methode (z.B. Design Thinking oder das KontextModell zur Auftragsklärung) verwendet werden und die Ergebnisse des Gesprächs für alle Beteiligten sichtbar, z.B. durch Visualisierung, festgehalten werden. Es geht also in erster Linie um Fragen und Zuhören im Pull-Prinzip statt einem mehr oder weniger offenen einseitigen Austausch von Argumenten im Push-Prinzip.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine gute Partnerschaft ist nur möglich, wenn die Partner ihre Unterschiedlichkeit schätzen und die Synergien sehen, die durch die verschiedenen Blickwinkel möglich werden. Die Beteiligten sollten sich grundsätzlich hohe Kompetenz in ihrem eigenen Fachgebiet zugestehen und nicht von der fehlenden Kompetenz im eigenen Feld auf eine grundsätzliche Unfähigkeit schließen, wie das immer wieder der Fall ist. Sich in den Partner hineinversetzen zu können und sich wirklich auf Augenhöhe zu begegnen sind also unerlässliche Bedingungen für eine erfolgreiche Digitalisierung.

Transparenz und Klarheit herstellen

Information ist der Grundstoff, aus dem digitale Innovationen entstehen können. Der dritte Erfolgsfaktor einer erfolgreichen Digitalisierung ist es folglich, alle wesentlichen Informationen jederzeit allen Beteiligten zur Verfügung zu stellen, sodass sie im Gestaltungsprozess sinnvoll genutzt werden können.
Digitalisierung ist, wie im Motto der solutions deutlich wird, „Mannschaftssport für Unternehmen“. Dass es in einer Mannschaft nicht besonders hilfreich ist, wenn Informationen bewusst oder unbewusst zurückgehalten werden und jeder „sein eigenes Süppchen kocht“ versteht sich eigentlich von selbst, ist aber in vielen Organisationen nicht selbstverständlich.

Fehlerkultur leben

Gute Partner gestehen sich und ihrem Partner Fehler zu und erwarten nicht, dass immer alles perfekt läuft. Dabei sollten sie jedoch sich selbst und ihre Beziehung regelmäßig reflektieren und überlegen, was man selbst oder als Paar in Zukunft besser machen kann. Nur so kann ein Lernprozess entstehen, der eine Weiterentwicklung und im Fall der Digitalisierung Innovation ermöglicht.


Konflikte ansprechen und klären

Konflikte sind das Lebenselixier für Innovation. Reibung, die mit Laufruhe angesprochen und geklärt werden führen in den meisten Fällen zu neuen Erkenntnissen und Möglichkeiten. Umgekehrt sind ungeklärte Situationen oft Hemmschuhe, die eine dauerhafte Weiterentwicklung verhindern. Ein professioneller Umgang mit Konflikten muss meistens von allen Beteiligten erst gelernt werden, oft mit externer Unterstützung.
Kurz, eine gute Zusammenarbeit zwischen IT und Business hilft, „alle beteiligten Mitarbeiter bei der Digitalisierung mitzunehmen“, eine Anforderung, die einer unserer Teilnehmer der solutions.16 im Nachgeflüster, als wesentlichen Erfolgsfaktor proklamiert hat.


Mittwoch, 12. Juli 2017

Gemeinsame Bilder als Schlüsselfaktor zum Projekterfolg

gemeinsame Bilder schaffen





Um in Projektteams optimal zusammenwirken zu können, sind Gespräche, Besprechungen und oft auch Workshops der Schlüssel zu hochwertigen Ergebnissen:
Auftragsklärungsgespräche, Fachgespräche, Klärungsgespräche, Wochentreffen, Lenkungsausschusssitzungen, Startworkshops, Anwenderworkshops, Ideenworkshops sind nur einige Beispiele. 

In solchen Situationen haben die Beteiligten die Aufgabe, ihr Wissen und Können so zusammen zu führen, dass optimale Resultate entstehen. Im Kontext prozessorientierter Projektarbeit nennen wir das „gemeinsame Bilder schaffen“.

Ein Beispiel macht dies deutlich: Die Mitglieder eines kleinen Projektteams haben die Aufgabe, gemeinsam eine Applikation für Kunden zu entwickeln. Beteiligt sind jeweils eine Person aus Marketing (A), Informationstechnik (B), Controlling (C) und einer externen Agentur (D), die die Applikation programmieren soll.

In diesem Bild repräsentieren die unterschiedlichen Farbbereiche A,B,C und D die unterschiedlichen Blickwinkel, die verschiedene Fachbereiche auf den möglichen Lösungsraum eines Projektes einnehmen. Jeder Bereich repräsentiert zu Beginn der Arbeit ausschließlich seine eigenen Probleme und Bedürfnisse. Die Überschneidung (Schnittmenge) dieser Blickwinkel ist zu Beginn oft sehr gering.

Am Anfang des Projektes haben die Beteiligten meist sehr unterschiedliche Bilder, wie die gewünschte Applikation aussehen sollte, was sie leisten soll und vor allem was sie kosten darf. Wenn diese unterschiedlichen Bilder nicht geklärt und zu einer gemeinsamen Sichtweise zusammengefügt werden, versucht jeder, seine eigene Vorstellung zu realisieren. Die Beteiligten haben dann das Gefühl, dass sie nicht verstanden werden und laufen in unterschiedliche Richtungen.

Jede einzelne Funktion hat also die eigene Idee und Lösung im Kopf, die zunächst die individuelle Problemsicht repräsentiert und mit den Blickwinkeln der anderen Beteiligten zunächst nichts zu tun hat. Die Überschneidung der verschiedenen Sichtweisen ist zu Beginn eines Projektes oft sehr gering. Dadurch entstehen oft immense Reibungsverluste, die immer jede Menge an Geld, Zeit und Energie kosten und oft in vielen Fällen noch zu einem unzureichendem Ergebnis führen.

Um ein stimmiges gemeinsames Bild zu entwickeln, ist es notwendig, die Einzelperspektiven Schritt für Schritt zusammenzuführen und zur Überschneidung (∩ ) zu bringen, d.h. Bilder der beteiligten Partner kennen zulernen, zu verstehen und damit die eigene Perspektive zu erweitern. Das Marketing (A) und die externe Agentur (D) lernen in diesem Prozess z.B. vom Controlling(C) wie viel Geld wirklich zur Verfügung steht, die externe Agentur (D) von der internen IT (B), welche Technik genutzt werden kann und alle Beteiligten (A,B,C) von der externen Agentur (D) wie eine solche Applikation nach modernstem Standard aussehen sollte.

Erst nachdem alle Perspektiven verstanden sind, können unterschiedliche Positionen geklärt und verhandelt werden, sodass ein gemeinsames Zielbild entsteht. Qualitativ hochwertige und für alle Beteiligten tragbare Lösungen entstehen folglich erst, wenn diese Bilder sich zu einer gemeinsamen Sichtweise vereinen. Da in Projekten oft Menschen zusammenkommen, denen diese Aufgabe nicht in die Wiege gelegt wurde, ist es meist anspruchsvoll, dies sicherzustellen.

Möglich wird dies durch qualitativ hochwertige und systematische Moderation und Gesprächsführung. Es gilt, die Überdeckung der Sichtweisen durch Austausch und geschicktes Fragen Schritt für Schritt auszubauen.

In der Praxis funktioniert das jedoch oft nicht so, wie man es sich vorstellt. Das liegt in 90% aller Fälle daran, dass die Beteiligten nicht gelernt und geübt haben, Gespräche professionell zu führen und Meetings zielführend zu moderieren. Schnelle Lösungen und Rezepte aus der Literatur oder dem Netz können hier Anregungen bieten, helfen aber oft nicht weiter.

Eine klassische oder agile Projektmanagementausbildung sollte deshalb immer durch eine Ausbildung in systematischer Gesprächsführung und Moderation ergänzt werden.


Mittwoch, 29. Juni 2016

Ist persönliches Networking für Projekterfolg unerlässlich?

Bild: Daniela Mayrshofer
Nicht jeder Projektmanager hat die Zeit, die Lust und die Kompetenz, sein persönliches Netzwerk so zu pflegen, dass es dazu beiträgt, die eigenen Projekte zum Erfolg zu führen. Vielleicht denkt der eine oder andere sogar dass er sich lieber darauf konzentriert hart und professionell zu arbeiten und sein Team so zu führen, dass es optimale Leistung erbringt.

Dass es sich dennoch lohnt, ist vielen zumindest im Hinterkopf klar. Schließlich sind die meisten Projekte schon per definitionem komplexe Aufgaben und einem komplexen Umfeld von Menschen, die oft sehr unterschiedliche Interessen haben. Und dass hier rein projektbezogenes, temporäres Stakeholdermanagement aus dem Lehrbuch in vielen Fällen zu kurz gegriffen ist, selbst wenn es gut gemacht wird.

Stabile persönliche Netzwerke können hier manchmal besser zum Projekterfolg beitragen. Sie bieten nämlich Möglichkeiten, die auf normalem Wege oft nicht oder nicht so leicht zu schaffen sind:
  •         Infomationen und Know-How
  •         Verbindungen zu wichtigen Personen
  •         Zugang zu personellen Ressourcen
  •         Einfluss auf Entscheidungen
  •         Überzeugungsarbeit, die man selbst nicht leisten kann

Jeder Projektmanager kann sich im Laufe der Zeit ein soziales Netzwerk aufbauen, wenn er einige wenige Punkte konsequent berücksichtigt: 
  1. Das eigene berufliche soziale Netzwerk benennen und  aufzeichnen (dabei ist weniger oft mehr!).
  2. Durch regelmäßige Gespräche mit vielen Fragen an die Netzwerkpartner herausfinden, was sie interessiert und umtreibt.
  3. Geben bevor man nimmt: Vor und nach jedem Kontakt überlegen, was man selbst für die anderen tun kann und das auch tun.
  4. Immer wieder aktiv nach kleinen Gefallen fragen, um in Übung zu bleiben.
  5. Die eigenen Netzwerkpartner zusammenbringen und für gute Stimmung sorgen.

Das Wichtigste aber ist, ein Netzwerk nicht erst aufzubauen wenn man es braucht. Wirklich hilfreich sind meist erst über längere Zeit gewachsene Beziehungen.

Das berufliche (und private) Netzwerk zu pflegen, sollte also zur regelmäßigen Routine werden, auch wenn es manchmal Überwindung kostet und die Zeit dafür erst herausgeschnitten werden muss.

Weil gut gepflegte und genutzte soziale Netzwerke sowohl persönlich als auch beruflich bereichern, lohnt es sich immer! Unsere Consensa-Foren sind ein lebendiges Beispiel dafür.

Sonntag, 23. August 2015

Hängt Projekterfolg von unserer Persönlichkeit ab?

Foto: Daniela Mayrshofer
Kennen Sie das? Sie ärgern sich immer wieder, weil andere Menschen durch ihr persönliches Verhalten verhindern, dass ihr Projekt so gut wird wie Sie selbst es sich vorstellen können. Da gibt es den Auftraggeber, der sich in jedes Detail einmischt ohne wirklich zuzuhören. Das kann aber auch eine Kollegin sein, die alles an sich reißt und dann zu gestresst ist, um die Dinge wirklich zu Ende zu bringen. Es gibt aber auch Menschen, die immer so schlecht organisiert sind, dass sie ihre Ergebnisse nie rechtzeitig liefern.

An diesen kurzen Beispielen wird deutlich: Projekterfolg hängt nicht nur von der fachlichen Expertise der Beteiligten ab, sondern auch von ihrem persönlichen Verhalten. Welches letztendlich, vor allem wenn es sich wiederholt, fast immer auf deren Persönlichkeit zurückzuführen ist. 

Um diese Erkenntnis für den Projekterfolg zu nutzen, könnte man sich vornehmen, das Verhalten der anderen immer besser zu beeinflussen zu wollen. Hierzu gibt es ja auch hinreichend Literatur und Fortbildungs-angebote. Leider ist das meistens Sisyphusarbeit, die bei den meisten Menschen nur begrenzt wirkt!

In stillen Stunden der Selbsterkenntnis stellen wir dann oft fest, dass auch wir selbst Teil des Spiels sind: Denn, wer den Projekterfolg im Blick hat, steht mit vielen Menschen im Kontakt, muss überzeugen und einfordern. Das gelingt nicht immer leicht und oft auch nicht, ohne sich unbeliebt zu machen. Abhängig von unserer eigenen Persönlichkeit reagieren wir dann sehr unterschiedlich: Manche Menschen werden in solchen Situationen hektisch, manche ziehen sich zurück, andere machen fortan alles nur noch selbst. Das hat dann meist Folgen, die selbst wiederum den letztendlichen Erfolg beeinflussen.

In der Regel ist es also lohnender sich um die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu kümmern, als die anderen Menschen ändern zu wollen. Meistens gilt es, zunächst die Wechselwirkung zwischen dem eigenen Verhalten und den Projektergebnissen bewusster wahrzunehmen. Eigene Wahrnehmungs- und Handlungsmuster, die das Leben leicht oder schwer machen, zu erkennen und Möglichkeiten zur Veränderung zu entdecken. Ziel ist es immer frei zu werden, selbstbestimmt und flexibel handeln zu können.
Dabei hilft es, sich regelmäßig folgende Fragen zu stellen:

  • Welche meiner persönlichen Kompetenzen und Eigenschaften helfen mir, die Projektziele zu erreichen?
  • Wie beeinflusst mein eigenes Verhalten das Geschehen im Projekt? Was möchte ich daran verändern? Was soll bleiben?
  • Welche persönlichen Stärken habe ich und wie kann ich sie besser nutzen?
  • Wie reagiere ich typischerweise in für mich schwierigen Situationen? Welche inneren Überzeugungen stecken dahinter?
  • Wie kann ich meine eigene Rolle im Projekt flexibler gestalten?

Am besten ist es, den Weg der beruflichen Selbsterkenntnis nicht alleine zu beschreiten, sondern „Sparringspartner“ möglichst außerhalb des direkten beruflichen Kontextes zu suchen, die einem auf diesem Weg der persönlichen Entwicklung unterstützen können. Das kann z.B. in einem Seminar zu Persönlichkeitsentwicklung sein, das kann aber auch eine Gruppe sein, die man regelmäßig trifft um sich auszutauschen. Weil sie oft eigene Interessen verfolgen, sind aus meiner Erfahrung direkte Kollegen oder Familienangehörige meist weniger geeignet.


Am Ende geht es darum die eigene Persönlichkeit so zu entwickeln und zu stärken, dass wir andere durch unser Vorbild beeinflussen und damit das Projekt zum gemeinsamen Erfolg werden zu lassen. Der Benediktinermönch Anselm Grün hat es in seinem berühmten Führungsbuch „Menschen führen – Leben wecken“ so beschrieben: „Wer führen will, muss sich selbst führen können. Er soll mit seinen eigenen Gedanken und Gefühlen, mit seinen Bedürfnissen und Leidenschaften zurechtkommen.“ und dass man durch die „Schule der Selbsterkenntnis“ gegangen sein müsse, bevor man andere Menschen führt. Besser kann man es nicht ausdrücken!

Zum Weiterlesen oder Hören: Das Buch von Anselm Grün

Seminar bei Daniela Mayrshofer: Persönlichkeit stärken und entwickeln