Why is it Difficult to Create Consensus in Projects?

An ideal project needs the consensus of all parties involved to create excellent results which are accepted and can be implemented in a sustainable way.

But why is it so difficult to agree to other opinions?

The reason is that every party has its own natural view on the topic of a project and therefore tends to prefer a solution that fits exactly to his own sight.

Let me give an example: A project team which aims to implement a new software solution to improve the customer relationship management of an online-shop of a medium sized company. Let us have a view on the different sights of the parties involved:

Let´s start with A, a sales representative and one of the future users of this software. He loves the old systems and the endless bypasses they created to optimize the performance of the system. He likes to get a system which is quite similar to the old one, just faster and without bugs.

Team member B is an expert of software development and would like to try out a complete new technology which is much easier to handle than the old one. Therefore he suggests a solution he got to know some weeks before on a trade fair. Fortunately he is quite sure that this solution is perfectly tailored to the needs of this project.

The accountant C has to care for the small budget and prefers an affordable standard solution.

D, the overall manager of the IT department goes for a product that minimizes the interfaces to other parts of the IT architecture and guarantees minimized maintenance costs.

Of course you can imagine what would happen if there are further parties involved in the project like the CEO or the customer helpdesk: they all bring their own views on a future solution!

The pattern of this project can be found find in almost every project: the interface of the different solutions that are recommended of the parties involved to a project use to be very small in the beginning of a project. So you regularly have two choices: find a person that takes the decision or try to find a team consensus. Regarding the sustainability of a solution the latter one should be the better choice, even if it seems to be much more exhausting.

If you plan to facilitate your team towards consensus you have to grow the interface of the different solutions step by step. It could be easier if you use different well-known communication skills like active listening, asking questions and visualization of common sense.

See also: https://www.youtube.com/watch?v=2C-2v99paQM&feature=youtu.be

Why Projects need Consensus to Succeed?

A project is by definition a highly innovative task which needs the collaboration of different experts to find a perfect solution.

If you take that definition serious,  it`s not necessary to create a project to solve a problem which could also be solved by a single function or person. And it`s not possible to create a perfect solution merely by the decisions of a single person, e.g. the project manger or the project sponsor. So you have to create consensus within a project team if you really want to create an optimal solution.

And there is a second reason to go for consensus in project work: nearly every solution you create in a project needs the acceptance of its stakeholders to be implemented. If you
don´t get acceptance, resistance will increase and you won´t get your solution implemented on a broad range. The better the acceptance of a specific solution is the better is the rate of successful implementation. There a rule of thumb, that a 80% solution with 100% acceptance will gain a much more higher implementation rate than a perfect 100% solution with a acceptance rate beneath 50%.

In my experience there are three steps in finding consensus within a project team and their stakeholders to get a perfect and accepted project result that can be implemented without resistance:

1. Get a mutual understanding between all parties involved about the initial situation of the problem or innovative field
2. Synchronize the plan how to find a solution
3. Find an agreement on a specific solution

You usually need a set of communication skills to facilitate the consensus building process on these three important steps. One simple trick is to ask a lot of questions instead of finding quick answers and solutions especially in the beginning of the project. If you ask questions, you support the parties involved to express their specific view and help the team to understand each other. And mutual understanding is the very first step to create consensus!

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Change Management: 6 Reisetipps für Veränderungsprozesse

Die meisten Organisationen müssen sich ständig verändern um dauerhaft erfolgreich zu sein.

Einige Beispiele dazu sind:

• Nach einer erfolgreichen Gründung gilt es zu wachsen und dabei die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
• Prozesse müssen neu geordnet werden um Qualität und Output zu erhöhen.
• Das angebotene Produktspektrum wird verändert um am Markt zu bestehen.
• Nach einem Merger oder einer Akquisition gilt es, zwei oder mehrere Unternehmen zu verschmelzen.
• Verkaufs- und Vertriebsprozesse werden überarbeitet um bessere Vertriebsergebnisse zu erzielen.

All diese Veränderungen betreffen Menschen, die vorher meist  anders gearbeitet haben und sich deshalb umstellen müssen. Oft fühlen sie sich aus unterschiedlichen Gründen bedroht und ziehen deshalb nicht immer sofort begeistert mit, leisten manchmal sogar Widerstand.

Bewusstes und aktives Changemanagement hilft in dieser Situation, die Sorgen der Betroffenen ernst zu nehmen und Veränderungen in angemessener Zeit mit hoher Akzeptanz umzusetzen.

Klares Zielbild erarbeiten

„Dem weht kein Wind, der das Ziel nicht kennt“ - jede Veränderung beginnt mit klaren Vorstellungen warum die Reise wo hin gehen soll.

Dabei stellt ein klares Zielbild eine Vision dar, wie sich die Organisation in Bezug auf die angestrebte Veränderung in ihrem Umfeld und Markt positionieren will und warum die angestrebte Positionierung besonders attraktiv ist.

Das Ziel der Veränderung sollte klar und für alle verständlich beschrieben werden. Dabei sollte vor allem deutlich werden, welchen Nutzen sich die Organisation aus der Neupositionierung erhofft.

Bei der Formulierung des Zielbildes ist darauf zu achten, dass bisherige Leistungen nicht abgewertet werden, sondern eine Weiterentwicklung stattfindet.

Klar führen

Veränderungen ohne klare Führung lösen Ängste aus, die sich oft in Widerständen manifestieren. Klare Führung hält das Boot der Veränderung auf Kurs und vermeidet Schlingerkurse soweit es möglich ist. Sie ist selbst Vorbild und trifft rechtzeitig klare Entscheidungen.

Dabei reflektieren Kapitän und Führungscrew die eigene Rolle im Veränderungsprozess  und erwecken Vertrauen durch integeres, authentisches Verhalten. Sie können Unsicherheiten und Zweifel verstehen und ihnen überzeugend begegnen.

Hilfreich ist dabei, sich einerseits immer wieder selbst zu reflektieren und gleichzeitig immer wieder in die Situation der Betroffenen hineinzuversetzen.

Sinnvoll beteiligen

Die einfachste Veränderung ist die, die man selbst mitgestalten kann. Das liegt daran, dass Dinge, die selbst gestaltet oder beeinflusst werden können, weniger Angst machen und viele Lösungen oft besser werden wenn die Sichtweise der Betroffenen berücksichtigt wird.

Es gilt aber auch die alte Regel, dass eine 80% Lösung mit 100% Akzeptanz zu einer deutlich höheren Umsetzungsquote führt als ein 100% Ergebnis, dass nur wenig Akzeptanz besitzt.

Je nach Rolle und Aufgabe der Betroffenen sind dabei unterschiedliche Formen der Mitwirkung denkbar:  Gemeinsame Zielfindung, Hilfe bei der Navigation, Ideengeber für die Umsetzung oder aktive Mithilfe bei der Schulung und Qualifizierung von Kollegen.

Das Instrumentarium der Beteiligung ist vielfältig und kann situativ eingesetzt werden. Feedback, gezielte Workshops, aktive Mitarbeit oder Großgruppenveranstaltungen seien nur einige Beispiele die helfen Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Einer Crew, die selbst Aufgaben übernimmt, wird in der Regel weniger seekrank als einem passiven Passagier.

Angemessen informieren und kommunizieren

Auch Nichtwissen löst Ängste aus und Angst ist immer der größte Treiber für Widerstand.

Es lohnt sich, eine regelmäßige Information und Kommunikation bereits zu Beginn einer geplanten Veränderung  zu planen. Nach einer systematischen Stakeholderanalyse sollte festgelegt werden, wer zu welchem Zeitpunkt von wem in welcher Form informiert wird.

Dabei gilt die Regel, dass kritische Information immer besser persönlich überbracht werden sollten und Dialoge sinnvoller sind als Einwegkommunikation.

Dabei ist es wichtig, dass für alle Menschen die „Me-Themen“, d.h. die Frage, was eine Veränderung für sie persönlich bedeutet, im Vordergrund stehen. Sie sollte also immer so schnell wie möglich beantwortet werden, selbst wenn die geplante Veränderung zunächst unangenehm erscheint.

Ausreichend schulen und qualifizieren

Die motivierteste Crew kann nichts bewirken, wenn sie ihre Rolle nicht kennt und das Handwerkszeug nicht beherrscht. Dabei wird in vielen Fällen unterschätzt, wie wichtig es sein kann konkrete Handlungsanweisung für die neue Situation zu besitzen sowie Zeit und Gelegenheit zum ausprobieren, üben und verbessern zu haben.

Eine saubere Analyse vorhandender und zukünftig benötigter Kompetenzen ist hier unerlässlich.

Projekt prozessorientiert managen

Der Weg führt zum Ziel. Die meisten Veränderungen sind komplexe Vorhaben, die einer gewissen Planung und Steuerung bedürfen. Dabei sollte klar sein in welchen Etappen die Reise verläuft, ob alle nacheinander oder auf einmal reisen sollen und wie überprüft werden kann, ob alle auf dem richtigen Weg sind. Planen Sie notwendige Aufgaben und legen Sie genau fest, wer diese bis wann erledigen soll.

Um neue Erkenntnisse berücksichtigen zu können, ist es allerdings wichtig, eine gute Balance zwischen Planungssicherheit und Offenheit zu behalten. Eine gute Routenplanung sollte also immer die Möglichkeit beinhalten, den geplanten Weg anzupassen, wenn sich neue Chancen ergeben.

Projekte brauchen Augenhöhe

Wer kennt das nicht? Sie werden als Experte oder Berater gebeten, an einem innovativen Vorhaben mitzuarbeiten und die Leitung des Projektes sagt Ihnen genau, was Sie zu tun haben. Wenn man in diesem Fall sicher ist, es selbst besser zu wissen, kann das ganz schön ärgerlich sein! Sie sollten wissen, dass Sie sich meistens zu Recht ärgern!

Wie kann das sein? Projekte sind per definitionem innovative Vorhaben, die in fachübergreifender Zusammenarbeit gelöst werden können. Konkret bedeutet das, dass jede einzelne Perspektive wichtig ist und nur gemeinsam die optimale Lösung entstehen kann. Und das funktioniert eben nicht, wenn sich eine der Perspektiven erhebt und über die anderen stellt!

Zwei kleine Beispiele aus meiner Beratungspraxis können dies verdeutlichen:

1. Die interne Personalentwicklung wird gerufen, dafür zu sorgen, dass ein neuer Prozess im Verkauf nachhaltig umgesetzt werden kann. Nach mehreren Gesprächen mit den betroffenen Verkäufern schlägt sie vor, einen Workshop durchzuführen und die Betroffenen ins Boot zu holen. Anstatt ihren Vorschlag anzunehmen (oder wenigstens auf Augenhöhe zu diskutieren), beschließt die Projektleitung, die Betroffenen lieber per Mail zu informieren, wie das neue Verfahren umzusetzen ist. Trotzdem wird die Personalentwicklung verantwortlich gemacht, wenn (aus ihrer Sicht berechtigte) Widerstände bei der Umsetzung entstehen.
2. In Flugzeug- oder Anlagenbauprojekten hat der Bereich „Zulassung“ die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass am Ende eine behördliche Abnahme erfolgt. Während das Projekt konstruiert und gebaut wird, erlebt ein solcher Experte, dass die Zulassungspolitik sich ändert und vorhandene Richtlinien strenger ausgelegt werden. Er warnt die Projektleitung und bittet seine Bedenken bereits in der Phase der Erstellung zu berücksichtigen. Aus Angst, nicht termingerecht liefern zu können, ignoriert die Projektleitung seine Einwände und baut weiter wie geplant. Überraschenderweise verweigert die Zulassungsbehörde kurz vor Auslieferung ihre Zustimmung, sodass erhebliche Mehraufwände entstehen und sogar noch eine Konventionalstrafe an den Kunden bezahlt werden muss. Wer wohl am Ende für diesen Verlust verantwortlich gemacht wird?

In beiden Fällen hätten durch eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe erhebliche Mehrkosten gespart und einiger Ärger verhindert werden können.

An dieser Stelle möchte gerne auf eine sehr inspirierendes Projekt hinweisen, das sich zum Auftrag gemacht hat, einen Film zu produzieren über „mutige Firmen und Mitarbeiter, die auf Augenhöhe und menschlich zusammenarbeiten - und die Arbeitswelt erfolgreich auf den Kopf stellen“. Das Projekt wurde über Crowdfunding finanziert und wird auf „Augenhöhe“ mit Menschen entstehen, die anderen in dieser Hinsicht als leuchtendes Beispiel dienen können:

http://augenhoehe.jimdo.com/mitmachen//

3 gute Gründe für ein Sabbatjahr zu kämpfen

Es ist schon eine Weile her, dass ich nach mehr als 20 Jahren als Geschäftsführerin der Consensa Projektberatung müde geworden bin. Ich habe bemerkt, dass mir nichts wirklich Neues mehr einfällt, ich von den vielen Ansprüchen meiner Mitarbeiter genervt war und dennoch meine Arbeit auch bei einer 60-Stunden-Woche nicht wirklich vom Tisch gebracht habe. Gute Ratschläge meiner Freunde und Berufskollegen wurden mit „Das habe ich alles schon ausprobiert“ beantwortet und zuletzt hatte ich das Gefühl, dass alle meine Kunden die immer gleichen Probleme haben, die sich doch nicht lösen lassen.

Die Idee 2013 ein Sabbatjahr zu machen haben sowohl meine Kollegen als auch meine Familie sofort unterstützt. Nach einem extrem anstrengenden Jahr 2012 war mein Plan „keinen Plan“ zu haben. Und der ist auf jeden Fall aufgegangen!

Heute kann ich sagen, dass dieses Jahr sowohl Consensa als mich erfrischt und erneuert hat. Vieles ist selbst 10 Monate nach dem Wiedereinstieg immer noch deutlich spürbar:

• Ich habe mich ausreichend erholt und viele neue persönliche Impulse bekommen. Dadurch bin ich bin mental und körperlich nachhaltig fitter geworden.
• Im Vorfeld meines Einsatzes bei der Stiftung managerohnegrenzen (www.stiftung-managerohnegrenzen.de) habe ich mich mit vielen neuen fachlichen Entwicklungen beschäftigt von denen auch Consensa-Kunden in den letzten Monaten sehr profitiert haben.
• Mein soziales Engagement auf den Philippinen hat mir einen neuen Blick für den Wert der Dinge gegeben, der viele Nervereien aus dem Alltag wieder in Rechte Licht gesetzt hat. Deshalb ist mir das soziale Engagement von Consensa heute noch wichtiger ist als es sowieso schon immer war.

Am Tag der offenen Tür zum 25jährigen Jubiläum von Consensa am 09.10.2014 werde ich von meinen vielfältigen Erfahrungen im Sabbatjahr berichten und freue mich schon jetzt auf die vielen neugierigen Gäste.

Warum ich Consensa gegründet habe?

Im Sommer 1989, vor ziemlich genau 25 Jahren, habe ich zwei Kinder geboren: meinen ersten Sohn Maximilian und die Consensa Projektberatung.

Bereits zu dieser Zeit war ich der Meinung, dass Projekte einen besonderen Ansatz benötigen um wirklich innovativ zu sein und gleichzeitig den beteiligten Menschen zu nutzen. Bis heute nennen wir diesen Ansatz prozessorientiertes Projektmanagement. Ein aus meiner jetzigen Sicht ziemlich  genialer Ansatz mit einem sehr, sehr sperrigen Begriff.

In den 80er Jahren war die Profession Projektmanagement noch in den Kinderschuhen und geprägt von Ingenieuren aus der Raumfahrt sowie dem Gebäude- und Anlagenbau. Der erste Vorstoß, Projekte systematisch zu bearbeiten, war demnach ein sehr mechanistisches,  hauptsächlich auf Logik beruhendes Vorgehen. Errungenschaft der Ingenieure war es zu dieser Zeit, Projekte logisch nachvollziehbar zu machen und systematisch bearbeiten zu können. In mehr als 5 Jahren im kaufmännischen  Projektmanagement der Siemens AG im Anlagenbau habe ich die Erfahrung machen dürfen, dass dieser Ansatz sehr hilfreich ist um ein komplexes Vorhaben zu strukturieren, jedoch gleichzeitig zu mechanistisch, um neue Erkenntnisse zuzulassen und die beteiligten Menschen im Boot zu behalten.

Gleichzeitig entwickelte sich in dieser Zeit humanistisch geprägte Methoden zur Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen. Die Disziplin der Organisationsentwicklung war eine logische Folge der Demokratisierungswelle in den 70er und 80 er Jahren. Mit viel Experimentierfreude wurden unzählige Anleihen aus der Philosophie (z.B. Konstruktivismus), Psychologie (z.B. Wahrnehmungstheorie), Soziologie (z.B. Theorie sozialer Systeme) und teilweise sogar Esoterik beliebig vermischt und mit viel Enthusiasmus in Organisationen eingebracht, die neue Wege suchten, ihre Mitarbeiter und sich selbst zu entwickeln. In meinen Jahren als Trainerin und Beraterin beim Comteam durfte ich viele Höhen und Tiefen dieses Ansatzes auskosten und erleben, wie viel Freude und Lebendigkeit in der Arbeit er bei den Mitarbeitern unserer Kunden hervorgebracht hat. Unklar war mir allerdings, wie man mit diesen Methoden am Ende auf wirtschaftliche Weise zu klaren Ergebnissen kommen konnte.

Logische Konsequenz dieser beiden Erfahrung war dann die Gründungidee von Consensa: Um die Vorteile der beiden Ansätze zu kombinieren,  wollte ich das klassische, aus meiner Sicht mechanistische Projektmanagement  mit den Errungenschaften der Organisationsentwicklung verbinden. Ziel sollten Projektergebnisse sein, die wirklich innovativ waren, den betroffenen Menschen Nutzen stifteten und gleichzeitig  wirtschaftlich erfolgreich waren.

Diese Idee ist bis heute der Kern unserer Arbeit bei Consensa geblieben: Wir helfen unseren Kunden, die Zusammenarbeit in Projekten so zu gestalten, dass sie innovativ und wirtschaftlich ist und gleichzeitig so lebendig bleibt, das sie beteiligten Menschen Freude bereitet und betroffenen Menschen Nutzen stiftet. 

Consensa kennenlernen sollte man am Besten im persönlichen Gespräch oder unter www.consensa.com