Überlastung im Projekt durch Kulturwandel begegnen

In Zeiten der Digitalisierung nimmt Projektarbeit zu, wird komplexer und weniger planbar. In Folge dessen steigt die Überlastung aller Beteiligten. Aus Sicht der Betroffenen geschieht das oft schleichend, ist aber im Prinzip absehbar.

Folge der Überlastung durch Projekte sind Stresssymptome und Burnout bei den Mitarbeitern. Die Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, die Ergebnisse sind unvollständig oder in schlechter Qualität. Die Laufruhe einer Organisation sinkt beträchtlich.

Die Frage, wer dafür verantwortlich ist, ist eigentlich leicht zu beantworten: Da niemand das ganze Bild der dafür verantwortlichen Faktoren hat: Alle. Betroffene Mitarbeiter, Projektleitung, Vorgesetzte und manchmal sogar die Kunden.

Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, wie diese Verantwortung konkret angenommen und wie sie wahrgenommen werden kann.

Hier spielen die 4 Kulturelemente prozessorientierter Projektarbeit eine entscheidende Rolle:

Transparenz und Klarheit

Um Überlastung überhaupt beschreiben zu können, muss es die Bereitschaft geben, darüber Transparenz herzustellen und die gewonnenen Erkenntnisse in aller Klarheit zu kommunizieren. Wer hier wegschaut, weil er es lieber nicht sehen will, hat schon verloren.

Wer die gewonnene Transparenz nicht in aller Klarheit mit anderen Beteiligten teilen möchte, ebenfalls. Vorgesetze, die nicht gezielt nachfragen, ob die geplanten Aufgaben auch zu schaffen sind, gehören dazu. Aber auch Mitarbeiter, die die eigene Überlastung über Jahre als vorübergehenden Zustand betrachten.

Wertschätzung und Augenhöhe

Eine wichtige Voraussetzung zur Klärung einer Überlastungssituation ist die Wertschätzung der eigenen Gesundheit und die seiner Kollegen und Mitarbeiter. Obwohl „Work-Life-Balance“ nach wie vor immer wieder zum Thema gemacht wird und als bedeutender Faktor der in allen Unternehmen besungenen „New Leadership-Bewegung“ gesehen wird, ist sie noch immer sehr unterrepräsentiert.

Um eine Überlastungssituation ansprechen zu können, ist Augenhöhe mit anderen Funktionen, Kunden und hierarchisch höher Gestellten eine zwingende Voraussetzung. Konkret bedeutet das, sich wirklich zu trauen, die Situation anzusprechen, auch wenn das in vielen Organisationen zunächst als Schwäche ausgelegt wird. Da das oft schwer ist, ist es wichtig, als Kunde oder Vorgesetzter auch mal aktiv nachzufragen und zuzuhören, um Augenhöhe herzustellen.

Fehler-und Lernkultur

In einer sich schnell entwickelnden Welt sind Projekte sehr viel schwerer planbar als noch vor wenigen Jahren. Das Scheitern und das daraus Lernen muss deshalb wesentlicher Bestandteil der Projektarbeit sein. Gerade in agilen Vorgehensweisen wie Lean Startup und Lean Change sind sie sogar explizit Teil eines effektiven und effizienten Vorgehens in einer sich schnell verändernden Umwelt.

Viele einzelne Menschen und Organisation sind es gewohnt, Fehler zu vertuschen, oder die tatsächlichen oder vermeintlichen Verursacher dafür anzugreifen. Damit wird es nicht möglich sein, sie entspannt zum Beispiel in gemeinsamer Reflexion wahrzunehmen, sie zu analysieren, daraus zu lernen und sie am Ende sie zu korrigieren.

Folge davon sind oft Projekte, die in die falsche Richtung laufen oder längst abgebrochen werden hätten müssten. Erst durch Transparenz können Projekte gestoppt werden, die sich im Verhältnis zum Nutzen als zu aufwändig erweisen. Damit steigt die Effizienz der eingesetzten Mitarbeiter und Überlastungssituationen können vermieden werden, ohne großen Schaden zu nehmen.

Konfliktkultur

Wenn es trotz klarer Kommunikation und Lernbereitschaft bei einer Überlastung bleibt, gilt es Prioritäten zu setzen. Da diese von den unterschiedlich Beteiligten nicht immer gleich gesehen werden, muss oft – im positiven Sinn – darum gerungen und manchmal sogar gestritten werden. In einer guten Konfliktkultur werden unterschiedliche Sichtweisen klar benannt, Gemeinsamkeiten festgestellt und am Ende entweder auf Augenhöhe verhandelt oder in einer hoffentlich akzeptieren Hierarchie nachvollziehbar und begründet entschieden. 

Um dies zu gewährleisten, sollte ausreichend Bereitschaft zur konstruktiven Konfliktklärung entwickelt, geeignete Methoden etabliert und ein angemessener Umgang mit Emotionen gelebte Praxis sein.

Wie können wir unsere Kultur verbessern?

Die oben kurz beschriebenen kulturellen Barrieren sind in vielen Unternehmen und Organisationen seit vielen Jahren sehr tief verankert.

Meiner Erfahrungen nach lässt sich Kultur verändern, wenn sie regelmäßig hinterfragt wird.  Das Hinterfragen sollte mit einer Selbstreflektion der betroffenen Personen, z.B. in kollegialen Gesprächen, beginnen und mit regelmäßigen gemeinsamen Kulturretrospektiven in der Leitung eines Unternehmens enden. Nur so lässt sich Schritt für Schritt Wirksamkeit herstellen.

Auch als Kunde hilft es, sich regelmäßig zu fragen, ob man sich selbst einen Gefallen tut, wenn man sich seinem Lieferanten gegenüber als „König Kunde“ gebärdet und damit auf Augenhöhe verzichten kann.

Mein Fazit: 

Unsere Organisationen zu überlasten, sitzt lange schon tief und ist stark in unseren Unternehmenskulturen verankert. Daher brauchen wir gemeinsame Bewegung mit der konsequenten, offenen und ständigen Frage, was wir weg lassen können: Stop starting, start finishing.

3 Reasons to Stop Playing the Blame Game

Do you not like slip-ups and mistakes? Nobody does! So it`s easy to blame somebody else when something is going wrong: Why not mark out an easy target inside or outside your project team to take the blame?

Your personal view is regularly not the true one. You usually get different perceptions if you talk to other people about the same situation. So you could blame yourself if you hold on to your own view!

If you stop playing the blame game...

... you will stop preventing yourself and your project team from learning and improving. Cicero taught us, that “any man can make mistakes, but only an idiot persists in his error".

... you can free yourself of negative emotional feelings that usually disturb the inner balance of your mind.

... you will support easy project collaboration by doing regular exercises to give up being the continuous judge and jury.

To change the game we could analyze the situation and figure out what we can influence and change on our own.

Stop playing the blame game is an essential personal foundation to establish an error management culture that enhances the speed of innovation in your organization.

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Hybrides Projektmanagement – brauchen wir ein Metamodell?

In letzter Zeit werde ich immer häufiger von unseren Kunden gefragt, ob hybrides Projektmanagement sinnvoll sei. Ob man damit zu erfolgreicheren Projekten komme und wie man den optimalen Methodenmix findet?

Zunächst möchte ich auf einen für mich wesentlichen Unterschied der beiden zentralen Ansätze aufmerksam machen: Agile Methoden stellen den Kundennutzen, die schnelle Lieferung und die Flexibilität in der Priorisierung von Teilergebnissen in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Das klassische Projektmanagement fokussiert das Projektobjekt, das, wie z.B. im Anlagenbau, mit möglichst hoher Sachkenntnis detailliert beschrieben, geplant und punktgenau geliefert wird.

Welche Methode eignet sich im Projektmanagement?

Die beste Methode oder den richtigen Mix zu wählen ist einfach und kompliziert zugleich: Einerseits war es schon immer sinnvoll, die Vorgehensweise an das Projekt anzupassen und nicht umgekehrt. Andererseits erfordert es aber fundierte Kenntnisse der einzelnen Methoden und die Fähigkeit auf der Metaebene zu denken, wenn der Einsatz einzelner Methoden sinnvoll kombiniert werden soll.

Bei Consensa hilft uns dabei der selbst entwickelte Ansatz des prozessorientierten Projektmanagements, der aus meiner Sicht die passenden Fragen für projektspezifische Überlegungen liefern kann. Er bietet unter anderem das Metamodell der vier Prozessebenen in der Projektarbeit. Mit dessen Hilfe lassen sich zunächst die richtigen Fragen stellen, um dann den jeweils passenden Ansatz fürs eigene Projekt auszuwählen:

Produktentstehungsprozess

Die zentrale Aufgabe dieser ersten Prozessebene ist es, Ergebnisse zu liefern, die nachhaltigen Nutzen generieren:

• Wie sorgen wir für die optimale fachliche Qualität der Projektergebnisse?
• Wie werden Anforderungen definiert und wer ist daran beteiligt?
• Wie werden Änderungserfordernisse berücksichtigt?
• Wie wird sichergestellt, dass das Projektteam alle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten hat?
• Wie und zu welchem Zeitpunkt werden die Ergebnisse abgenommen?

In mehr als 30 Jahren Projektarbeit habe ich viele Beispiele erlebt, in denen die eigentliche Qualität der Projektergebnisse sehr schnell aus dem Augenmerk geriet und im Laufe der Bearbeitung Termin und Kosten sich immer stärker in den Vordergrund drängten.

Die agile Arbeitsweise stellt hier den Kundennutzen in den Vordergrund. In schnellen Lieferzyklen werden direkt nutzbare Teilergebnisse geliefert, überprüft und im besten Fall gleich eingesetzt. Das hilft enorm, um auf das Wesentliche fokussiert zu bleiben. Andererseits spielt die Expertise des Lieferanten und der dazugehörigen Experten (z.B. Prüfingenieure) in klassischen Vorgehensweisen eine deutlich zentralere Rolle. Das kann in sehr komplexen und sicherheitsrelevanten Projekten, wie z.B. dem Anlagenbau, eine große Rolle spielen.

Die einzelnen Schulen beantworten also die oben genannten Fragen sehr unterschiedlich.Folglich ist projektabhängig zu beurteilen, was hier der beste Weg sein kann. So kann z.B. eine genaue technische Spezifizierung im Anlagenbau deutlich sinnvoller sein, als in der Entwicklung einer Website, in der die Flexibilität eines agilen Product Backlogs große Vorteile bringt.

Projektplanungs- und Controllingprozess

Auf dieser Ebene geht es im Wesentlichen um die Frage, in welcher Bearbeitungslogik das Projekt durchgeführt und wie der Fortschritt beurteilt wird.

• Können wir iterativ (agil) arbeiten oder brauchen wir klar abgegrenzte Phasen?
• Wie detailliert und wie vorausschauend müssen einzelne Aufgaben geplant werden?
• Können wir in festen Blöcken (Sprints) arbeiten oder müssen wir die Aufteilung der Zeitschiene von benötigten Ergebnissen abhängig machen?
• Wie stellen wir fest, ob wir zeitlich und kostenmäßig im Budget bleiben?

Meiner Erfahrung nach ist die Frage nach dem richtigen Vorgehen noch komplexer als die Frage „agil oder klassisch“? Stattdessen sollten funktionale Kriterien berücksichtigt werden, wie z.B. diese: Ist es sinnvoll Teilergebnisse zu nutzen? Wie kann die Akzeptanz der Beteiligten am ehesten sichergestellt werden?

Die Entscheidungen für den richtigen Mix können nur abhängig von der Art des Projektes, der Verfügbarkeit des Projektteams und seiner Einbettung in den Kontext eines Unternehmens und seiner Partner gefällt werden. In vielen Projekten kann die Bearbeitungslogik auch abschnittweise oder in Teilaspekten eines Projektes variiert werden.

Teamentwicklungsprozess

Der Teamentwicklungsprozess hilft, eine optimale Zusammenarbeit des Projektteams zu gewährleisten:

• Welche Rollen brauchen wir im Team und wie spielen sie zusammen?
• Wie wird das Team geführt?
• Wie sorgen wir für gute Kommunikation?
• Wie sorgen wir für eine transparente Information und Ablage?
• Wie sorgen wir dafür, dass das Team lernt und sich einzelne Mitglieder persönlich weiterentwickeln können?

Die Zusammenarbeit im Team wird in klassischen Projekten eher von der Projektleitung bestimmt, während in agilen Projekten das Prinzip der Selbstorganisation im Mittelpunkt steht. Interessant ist es auch, sich in der Gestaltung der eigenen Rolle von den Rollen in anderen Ansätzen inspirieren zu lassen. Natürlich kann auch die klassische Projektleitung dem Team so viel Freiheit wie möglich geben und auf diesem Weg optimale Ergebnisse befördern.

Unabhängig von der jeweiligen Schule spielt bei der Ausgestaltung der einzelnen Rollen auch der Reifegrad eines Teams eine wichtige Rolle.

Entscheidungsprozess

Der Entscheidungsprozess sorgt für eine optimale Zusammenarbeit mit Kunden und Auftraggebern und bindet Stakeholder und spätere Nutzer so ein, dass das Projekt nachhaltig erfolgreich wird:

• Wie arbeiten wir mit Auftraggeber/Sponsor zusammen?
• Wie binden wir wichtige Stakeholder ein?
• Wie sorgen wir dafür, dass spätere Nutzer die Ergebnisse umsetzen können?
• Wie sorgen wir dafür, dass mit dem Projekt einhergehende Veränderungen akzeptiert werden (Changemanagement)?

Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses wird in agilen Ansätzen meistens in die Hand des Product Owners gelegt, der mit der oben beschriebenen Komplexität oft überfordert ist. Hier sollte immer geprüft werden, ob es nicht effektiver sein kann, klassische Instrumente wie z.B. einen Lenkungsausschuss zu bemühen, der dann wiederum als Multiplikator für die in

einer Organisation notwendigen Veränderungen dienen kann.

Unabhängig vom jeweiligen methodischen Ansatz habe ich erfahren, dass kulturelle Aspekte (wie z.B Wertschätzung und Augenhöhe) für erfolgreiche Projekte viel bedeutender sind, als die Frage „agil oder klassisch?“. Ich werde diese Frage in einem der nächsten Blogs noch genauer beleuchten.

Hybrides Projektmanagement benötigt Metamodell und kulturelle Entwicklung

Am Ende dieser Überlegungen bleibt festzustellen, dass es bei der Wahl des richtigen Ansatzes kein grundsätzliches „richtig“ oder „falsch“ gibt. Ein sinnvoll gestaltetes hybrides Vorgehen entscheidet punktuell und im Kontext des einzelnen Projektes wie einzelne Methoden kombiniert werden können. Dabei sollte beachtet werden, dass Entscheidungen auf einer der vier Prozessebenen immer auch Entscheidungen auf den anderen Prozessebenen nach sich ziehen. So wird es z.B. kaum möglich sein, einen lupenreinen agilen Projektansatz zu fahren und den Product Owner einfach durch einen klassischen Steuerkreis zu ersetzen, der üblicherweise nur alle zwei Monate tagt. 

Um diese Zusammenhänge zu beachten und nicht nur ein beliebiges Stückwerk von methodischen Fragmenten zu verwenden ist aus meiner Sicht ein Metamodell unerlässlich. Jeder geeignete methodische Weg ob agil, klassisch oder hybrid muss jedoch gleichzeitig am Ende mit einer Kultur exzellenter Zusammenarbeit untersetzt werden, die für den Erfolg eines Projektes immer eine entscheidende Rolle spielt.

Neugierig bin ich wie andere erfahrene ProjektmangerInnen die Frage nach dem Metamodell sehen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Ich bin sehr gespannt auf Feedback zu diesen Ideen und die dazugehörige fachliche Diskussion.